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La Lettre des Achats - Janvier 2015 N°234
Janvier 2015

Secteur Public

Interview

Jack Thian Tan - Directeur des achats et directeur des opérations - Singapore Health Services
« Nous sommes devenus un très gros donneur d’ordres dans un marché restreint »

Par la rédaction

Jack Thian Tan - Directeur des achats et directeur des opérations - Singapore Health Services

« Nous sommes devenus un très gros donneur d’ordres dans un marché restreint »

Les achats hospitaliers de Singapour ont connu un grand bouleversement en deux ans : la centrale d’achat du réseau SingHealth (Singapore Health Services), a intégré tous les achats de ses établissements membres. Jack Thian Tan, le directeur des achats et directeur des opérations du groupe, explique cette évolution dans un contexte géographique et économique très particulier.

Comment fonctionnent les achats hospitaliers à Singapour ?

Singapour possède six grandes organisations hospitalières, et deux centrales d’achats. Les réseaux sont basés sur un découpage géographique et sont entièrement intégrés. SingHealth est le plus grand cluster académique hospitalier de Singapour avec deux hôpitaux, cinq centres nationaux spécialisés, neuf polycliniques et un hôpital communautaire. Avec 2,35 milliards de dollars, nous sommes la plus importante centrale d’achat hospitalière de Singapour, nous réalisons 60 % des achats publics hospitaliers. Sur les médicaments, par exemple, nous représentons 60 à 70 % du marché et même 80 % sur les médicaments de base. Nous avons deux modalités d’intervention : nous achetons pour nos membres et le gouvernement nous mandate sur certains achats.

Qu’achetez-vous ?

Notre structure a connu une très grande évolution récemment. Il y a dix ans, nous travaillions uniquement sur les achats les plus stratégiques. Les hôpitaux conservaient leurs achats au sein de leur direction. Aujourd’hui, tout ceci a changé. Nous gérons toutes les opérations de la chaîne d’approvisionnement. Nous avons intégré depuis deux ans tous les acheteurs de nos membres. Nous sommes passés de 15 collaborateurs à 120.

Comment avez-vous organisé ce nouvel organigramme ?

Les acheteurs restent localisés dans les établissements de santé mais nous reportent directement. Leur action est opérationnelle mais chacun prend en charge plusieurs catégories. La cellule centralisée élabore les stratégies, celle des grandes catégories, des relations fournisseurs, du sourcing etc. et peut apporter un soutien si nécessaire.

Comment un tel changement a-t-il pu se mettre en place ?

En plus du titre de directeur des achats, j’ai également le titre de directeur des opérations du groupe et de directeur des opérations de l’Hôpital KK Women’s Children’s Hospital. Cela me permet de dialoguer directement et très facilement avec les directeurs des opérations de tous les hôpitaux. J’ai pu leur expliquer la démarche, les convaincre de nous transférer leurs achats. Ensuite, avec l’appuie de la direction, nous avons convaincu les équipes sur le terrain. Cela demande un certain travail de communication et d’accompagnement du changement. Il faut pouvoir démontrer que le service se maintiendra avec de meilleurs bénéfices pour les hôpitaux.
Pour l’instant, nous n’avons fait qu’intégrer les individus, mais n’avons pas changé les process, ni les profils de poste. La transition doit avancer pas à pas. Nous nous attèlerons aux process l’an prochain. Et nous n’avons pas terminé l’intégration de tous les achats, notre couverture n’est pas encore à 100 %.

Quels sont les défis particuliers à Singapour ?

Singapour est un tout petit pays. Le nombre de fournisseur est donc limité. Et notre pouvoir de négociation également, par la force des choses. 80 % de nos achats se concentrent sur 135 fournisseurs alors que notre base fournisseur comprend plus de 4 000 sociétés. Nous avons besoin de volume pour acquérir une influence nécessaire. C’est pourquoi nous collaborons avec plusieurs centrales étrangères comme le Resah-Île de France.
L’autre problème inhérent à un tissu fournisseur restreint, c’est le risque fournisseur. Certains fournisseurs dépendent trop de nous. S’ils connaissent des difficultés, nous sommes en première ligne. Il nous faut réserver au moins 10 % de notre marché à un autre fournisseur. Nous sommes devenus un très gros donneur d’ordres dans un marché restreint. Nous devons assurer l’existence d’une concurrence. Evidemment, c’est très spécifique à Singapour, les Etats-Unis possèdent un vaste réseau d’entreprises prêtes à répondre au marché.

Comment gérez-vous ce réseau réduit de fournisseurs locaux ?

Nous exigeons que chacun de nos fournisseurs ait une présence locale, c’est notre standard minimum. Les transactions et le support se font au niveau local. 60 % de nos fournisseurs sont des compagnies internationales qui nous proposent surtout les médicaments, les dispositifs médicaux, et les équipements. Les 40 % restant sont des entreprises locales de services ou de produits non médicaux.
Nous attendons également de nos fournisseurs qu’ils gèrent le cycle de vie du produit et qu’ils utilisent des codes produits standardisés car nous avons déjà connu des problèmes à cause de cela. Et puis, nous attachons beaucoup d’importance à la bonne santé financière de nos partenaires et à la transparence. C’est particulièrement important pour nous car nous devons traiter souvent avec la Chine et le marché chinois peut soulever beaucoup de questions.

Quels sont vos grands défis pour les mois à venir ?

Nous sommes encore en phase de consolidation de notre périmètre. Nous terminons la couverture de tous les achats pharmaceutiques. Le dernier segment qu’il nous reste à intégrer est l’achat lié à la recherche. C’est un achat très spécial, qui ne passait pas par une procédure achat. Parallèlement, nous finalisons l’intégration des opérations logistiques, ce qui nous permettra de maîtriser entièrement la chaîne d’approvisionnement. Et pour fluidifier et suivre nos achats, nous mettons en place un outil d’e-achat, opérationnel dès le début de l’année. Il nous permettra de suivre et tracer chaque produit, de l’achat jusqu’à l’utilisation finale, de gérer les fournisseurs.

Et au niveau du management de vos nouvelles équipes ?

Nous devons constamment développer nos équipes. Singapour est un pays très petit, nos ressources restent limitées et les gens viennent et repartent très vite. En plus, le secteur de la santé est très loin derrière d’autres industries en termes de professionnalisation des achats. Nous devons donc attirer de nouveaux talents de l’extérieur. Et c’est là aussi qu’intervient la coopération internationale. Nous avons organisé un échange de collaborateurs avec la plus grande centrale d’achat des Etats-Unis, Novation. L’un de nos collaborateurs est allé aux Etats-Unis entre août et octobre pour travailler chez eux, étudier leur manière de fonctionner, comprendre les bonnes pratiques. Et nous accueillons un acheteur de Novation en janvier. C’est très formateur, et pour tout le monde !


Portrait
Jack Thian Tan (Master de gestion administrative de l’Université nationale de Singapour) a débuté sa carrière en 1989 comme chef du département ingénierie à l’hôpital Toa Payoh. Il a occupé plusieurs fonctions dans le haut management hospitalier, développant notamment des projets comme le Centre national de cardiologie de Singapour ou le Centre national de cancérologie de Singapour. Entre 2001 et 2006, il rejoint le Marine Parade Town Council comme manager général. En 2006, Jack Thian Tan devient directeur des opérations  de l’hôpital KK women’s and children’s hospital. Il est nommé directeur des achats de SingHealth en 2009 et directeur des Opérations en 2011.

En chiffres
Singapore Health Services
Montant des achats : 2,35 milliards de dollars
Effectifs : 120 collaborateurs

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