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La Lettre des Achats - Novembre 2015 N°243
Novembre 2015

Interview

Arnaud Choulet - Directeur des achats - Korian
« Nous sommes désormais un client très attractif  »

Par la rédaction

Arnaud Choulet - Directeur des achats - Korian

« Nous sommes désormais un client très attractif  »

En rachetant Medica en 2014, le désormais leader européen des maisons de retraite, Korian a doublé son chiffre d’affaires à 2,6 milliards d’euros. Désormais intégrée au codir, la direction des achats a pris à bras le corps ce bouleversement qui lui confère désormais une dimension internationale.

Comment avez-vous abordé la fusion entre Korian et Médica ?

Dès mon arrivée en septembre 2014, j’ai commencé par mettre en place une organisation et des process unifiés. Il a fallu fusionner deux équipes achats différentes, l’une composée de huit acheteurs et l’autre de deux acheteurs, pour des tailles d’entreprises et des montants d’achats sensiblement équivalents. Nous avons ensuite unifié la base fournisseur en essayant de privilégier des sociétés déjà sous contrat avec Korian ou avec Médica pour ne pas imposer de bouleversements supplémentaires aux établissements. Seule la moitié du réseau devant changer de fournisseur. Ces choix se sont imposés assez naturellement, sachant que les catégories les plus matures n’étaient pas les mêmes d’un côté et de l’autre. Ils étaient en outre portés par des comités projets regroupant acheteurs et équipes opérationnelles de chacune des deux organisations. Ce travail d’unification de la base fournisseurs n’a pas seulement apporté une valeur ajoutée économique, mais également opérationnelle. Nous avons harmonisé les tarifs et les conditions commerciales, mais aussi certaines pratiques métiers.

Comment l’harmonisation de la base fournisseurs a-t-elle pris cette dimension opérationnelle ?

Proposer l’harmonisation de la base fournisseurs nous est aussi apparu comme un moyen d’accélérer l’harmonisation des politiques de soin. Le fait que nous ayons par exemple aujourd’hui une même politique de soin des plaies dans le groupe découle du choix d’un seul fournisseur de pansements. Les achats participent à un objectif fondamental de la fusion Korian-Medica : l’émergence d’une logique de réseau unifiant chacun des 360 établissements du groupe derrière un même niveau de qualité dans les prestations, des valeurs identiques et une marque unique.

Jusqu’où les achats ont-ils contribué à faire émerger cette identité unique ?

Cela s’est joué à tous les niveaux, dans les sujets opérationnels comme administratifs. Si, dès la première année, nous avons traité des achats non prioritaires d’un point de vue économique comme la téléphonie, les voyages et les flottes auto, c’est parce que cela contribuait à cet objectif. Les collaborateurs perçoivent plus concrètement le changement et le bénéfice commun qui en découle lorsqu’ils utilisent tous les mêmes outils au niveau du siège et des établissements.

Qu’en est-il du bénéfice économique tiré de synergies achats ?

Nous avons défini un objectif d’économies à générer sur la période 2015 à 2017 par rapport auquel, à l’issue de la première année, nous sommes déjà bien avancés. Ces gains sont liés à la rationalisation du panel fournisseur et au fait que nous traitons plus en profondeur certaines catégories. Nous devons maintenant passer d’une logique de fournisseurs référencés à une logique de produits référencés, pour être performants sur toutes les gammes de produits achetés par les établissements.
Au-delà de l’aspect économique, la création de gammes produits « Korian » permettra, de proposer des produits répondant à des besoins opérationnels spécifiques et harmonisés. Avec 2,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires et une dimension européenne (France, Italie, Espagne, Belgique), nous sommes désormais un client très attractif, d’autant plus que nous œuvrons dans un secteur d’activité porteur : il y a aujourd’hui un milliard de seniors et ce chiffre doit doubler en 30 ans.

En quoi les achats contribuent-ils aux perspectives de croissance du groupe Korian ?

Avec un montant total de 570 millions d’euros, les achats sont un levier de performance incontournable, d’autant que leur maîtrise est un enjeu de développement et ils donneront au groupe des moyens d’action supplémentaires. Le contexte nous pousse aussi à faire monter en puissance notre dimension européenne, afin d’équilibrer notre chiffre d’affaires entre la France et nos autres pays.

Sur quelles équipes pouvez-vous compter pour exploiter la dimension européenne du groupe ?

Je suis aujourd’hui directeur des achats pour la France et l’Europe. Nous avons neuf acheteurs en France, six en Allemagne et trois en Italie. Le défi consiste à créer une dynamique de réseau entre eux. Ils doivent prendre le réflexe d’échanger sur des catégories dont ils partageront le portage de manière équilibrée. Pour motiver tout le monde, chaque pays devra bénéficier des économies qu’il a contribué à générer, à proportion de ses volumes. Nous avons initié un premier appel d’offres européen sur les produits jetables qui sera lancé en novembre. Notre objectif est de démontrer sur trois ou quatre catégories dans un premier temps que nous sommes capables de le faire et que nos fournisseurs européens sont eux-aussi capables d’adopter une logique européenne et de nous accompagner.

Quelles difficultés cela présente-t-il ?

En même temps que nous mettons en œuvre en interne cette dynamique européenne, nous cherchons à nous adresser directement aux industriels, au lieu de passer par des grossistes. Non seulement notre taille critique le justifie désormais, mais le fait de définir avec les industriels des gammes de produits pour Korian est aussi une nécessité pour proposer des produits plus innovants. L’innovation est un de nos axes clefs pour 2016. Nous avons des personnes dédiées sur le sujet. Et nous nous appuyons bien sûr aussi sur la R&D de nos partenaires, car à mon sens les meilleures solutions sont celles qui sont co-développées. Nous proposons aux fournisseurs qu’ils se servent de nous comme d’un laboratoire à taille réelle.

Les industriels sont-ils demandeurs de cette relation en direct avec vous ?

Ceux que nous avons contactés sont séduits par la perspective de toucher leurs clients finaux grâce à nous et ce lien pourrait aussi leur permettre d’avoir accès à certains de nos pays où leurs distributeurs ne sont pas présents. Nous devrons maintenant faire accepter aux distributeurs d’assurer un rôle de logisticiens et plus de grossistes, voire changer de distributeurs pour prendre de purs logisticiens.

Quelle est votre feuille de route en matière d’innovation ?

Après avoir recensé les innovations qui nous intéressent, nous entrons en novembre dans une phase de tests, avant une troisième phase de choix des projets à développer. Ils reflèteront le positionnement de la marque Korian et des valeurs qu’elle véhicule. Chaque direction participe à la veille technologique et nous venons de créer un département dédié à l’innovation et au digital. Il y a près de deux ans, nous avons aussi créé l’Institut du bien vieillir Korian, qui réalise des études dont les résultats sont partagés publiquement. La reconnaissance acquise par cet institut nous aide à attirer des fournisseurs innovants. Nous collaborons par exemple en ce moment avec l’un d’entre eux sur l’usage des gants et des solutions hydro-alcooliques. Ces travaux vont de réflexions sur la refonte de l’offre de restauration à des innovations matérielles : vasques ou sanitaires adaptés, fauteuils, robots…

A quel niveau les achats sont-ils impliqués dans ces travaux ?

Nous sommes en train de définir la répartition des rôles. En tant que membre du comité de direction, je dispose des informations nécessaires dès que des projets sont initiés. Je veux bien sûr que les achats soient impliqués en amont, mais je reste vigilant par rapport au risque d’éparpillement. Il s’agit de bien choisir nos sujets.

Cette présence des achats au sein du codir facilite-t-elle vos relations avec les grandes directions prescriptrices ?

Cela nous donne une proximité avec toutes les autres fonctions qui y siègent : DRH, DAF, DSI, direction des opérations, du médical, commerciale, de l’immobilier, de la communication. Chacun a sa feuille de route et nous sommes tous interdépendants.
La logique de confiance entre nous tient aussi au fonctionnement en mode projet. Aucun projet achats ne doit démarrer sans que des opérationnels soient impliqués. Cela facilite le déploiement, chacun portant ensuite le sujet dans sa direction respective. Ce fonctionnement s’impose d’autant plus que nous sommes une entreprise de services. Nous avons un grand besoin de fournisseurs locaux car nous devons apporter un service en continu à des sites géographiquement éparpillés. Il nous arrive donc de référencer plusieurs prestataires afin de laisser aux équipes locales, de la souplesse dans le choix de leur prestataire. A charge pour nous de passer du temps à développer le taux d’emprise des solutions référencées sur les sites. C’est pourquoi j’ai besoin d’acheteurs qui sont aussi vendeurs de ces solutions.

La communication est clef dans la conduite du changement. Comment avez-vous utilisé ce levier ?

J’attache une importance toute particulière à la communication et entre deux bons profils je choisirai toujours le meilleur communicant. Le cahier des charges ne suffit pas toujours, il faut aller chercher l’information auprès des clients internes, puis il faut être capable de l’expliquer aux prestataires et enfin il faut « vendre » le projet en interne pour faciliter son déploiement. Cette année nous avons réalisé un roadshow avec quinze dates en région, où j’ai pu présenter la nouvelle politique achats auprès des comités de direction des établissements.

Quelles informations avez-vous sur la satisfaction des utilisateurs du terrain ?

Nous disposons d’un système d’identification des non-conformités fournisseurs et nous incitons les établissements à contacter directement les acheteurs dès qu’ils le souhaitent pour que ces derniers les aident à solutionner leurs problématiques et pour avoir des retours terrains réguliers et facilités. Compte tenu de la taille du réseau (360 sites) nous étudierons la nécessité de la mise en place d’une hotline et/ou d’acheteurs référents par régions.

Quelle est la qualité de vos informations sur les fournisseurs ?

Elles sont encore empiriques. Nous disposons d’un déclaratif mensuel de ce que chaque fournisseur référencé a fait avec nous. En 2016 nous souhaitons acquérir un outil de purchase-to-pay. Cela constituera une nouvelle étape dans le rôle d’harmonisation joué par les achats. Sur ce sujet aussi nous allons probablement faire un appel d’offres européen. Nous allons aussi mettre en place un outil d’évaluation RSE des fournisseurs.

Quelles sont les prochaines familles d’achats à traiter ?

En 2016, nous avons un challenge sur la partie investissement et équipements. L’entretien et les rénovations, sur lesquelles nous travaillons avec la direction de l’immobilier, sont des éléments clefs de la gestion des établissements. Près de 60 % des équipements passent déjà par des solutions référencées, mais il faut aller plus loin et créer un catalogue produits assez large pour permettre aux établissements de trouver une solution à partir d’une fonctionnalité recherchée, afin de respecter leurs particularités. Nous aurons également à traiter des défis au niveau IT où la aussi l’harmonisation est un enjeu. Nous nous attacherons également à engager des démarches d’innovations produit, notamment sur les objets connectés.

Comment voyez-vous cette direction achats dans un an ?

Il nous reste, dans les six prochains mois, à achever la rationalisation du panel fournisseur. Puis viendront des actions de formation pour monter en compétences sur la gestion de projets, en particulier ceux à dimension européenne. Cela passe aussi par la diversification des profils avec deux nouveaux acheteurs qui nous rejoignent en novembre. Le déploiement de l’e-procurement constituera une autre étape clef. Ensuite, notre priorité sera d’accompagner l’objectif de croissance – trois milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017 (voir encadré ci-dessous) – qui nous emmènera peut-être dans d’autres pays. A terme, nous aurons des catégories gérées et mutualisées au niveau européen et nous travaillerons en direct avec les fabricants.
Portrait
Arnaud Choulet (39 ans, ISC, MAI) a rejoint le groupe Korian en juillet 2014 après avoir travaillé au sein du groupe hôtelier Accor, dont il était précédemment directeur achats d’équipements, après avoir été directeur des projets internationaux au niveau des achats. Il a auparavant évolué durant huit ans aux achats du groupe de restauration collective Compass, jusqu’aux fonctions de responsable achats Europe.

En chiffres
Korian
Hébergement et soins
Chiffre d’affaires : 2,6 Mds d’€ dont 1,5 Md d’€ en France
Effectif total : 40 000 personnes
Montant des achats : 570 M d’€ dont 350 M d’€ pour la France
Effectif achats : 18 personnes

Croître et développer les services
Pour atteindre son objectif de 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017, Korian entend mener une politique de croissance externe en reprenant ou en créant des établissements, mais aussi développer et rénover l’existant. Au-delà des investissements en équipements techniques, la direction des achats va ainsi piloter le développement de nouveaux services répondant aux besoins des résidants et (ou) patients. Parmi ces services, on peut par exemple citer l’offre de restauration, qui doit fortement contribuer au confort des clients des établissements Korian. Sur ce point, Arnaud Choulet pourra s’appuyer sur son expérience au sein du groupe de restauration collective Compass… et nul doute qu’il sera en phase avec son PDG Yann Coléou, qui a passé une bonne partie de sa carrière chez Sodexo.

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