Publicité
La Lettre des Achats - Janvier 2015 N°234
Janvier 2015

Interview

Olivier Lourme - Directeur des achats - Cristal Union
« Nous devons préparer l’évolution de la PAC »

Par la rédaction

Olivier Lourme - Directeur des achats - Cristal Union

« Nous devons préparer l’évolution de la PAC »

Après avoir œuvré au développement d’une solide organisation achats au sein du fabricant de sucre et de biocarburants Cristal Union, Olivier Lourme prépare une seconde phase dans laquelle il devra exploiter des gisements de compétitivité à la hauteur des défis posés au groupe par l’évolution de la PAC.

Quelles sont les priorités stratégiques de Cristal Union et comment les déclinez-vous dans la stratégie achats ?

La stratégie du groupe est dictée par l’exigence d’être les meilleurs dans nos métiers, qui sont la fabrication de sucre, de biocarburants et de dérivés des agro-carburants. Depuis un peu plus d’un an, nous avons pris une orientation forte en faveur de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Il s’agit à la fois de notre responsabilité vis à de nos collaborateurs sur des questions de sécurité, mais aussi à l’égard des différents partenaires qui nous entourent et notamment les riverains vivant à proximité de nos sites. Nous sommes très attentifs à l’impact des activités agricoles occupant des surfaces de culture importantes sur lesquelles notre groupe fonde sa production.
Concernant la fonction achats, nous prenons le sujet à bras le corps depuis près d’un an en ce qui concerne l’environnement de nos fournisseurs. Il est depuis longtemps pris en compte par le biais des cultivateurs auprès desquels sont faits nos achats de betteraves, mais ces achats ne sont pas de mon ressort  Pour l’ensemble des autres achats du groupe nous travaillons sur l’engagement de nos fournisseurs. Nous recensons actuellement les fournisseurs stratégiques et ceux qui s’engagent en matière de RSE. Nous venons de rédiger une charte des fournisseurs, validée par le comité de direction, qui va être mise à disposition sur notre site web. Elle sera signée par tous nos fournisseurs stratégiques en 2015. Ce sera un des éléments constitutifs de l’appartenance à cette catégorie.
Les achats sont aussi attendus au niveau de l’amélioration de la compétitivité du groupe, dont l’évolution dépend de la politique agricole commune. La fin des quotas européens qui accompagnaient les agriculteurs est programmée pour 2017. Nous devons donc rechercher des axes de compétitivité et travailler sur l’efficience de la fonction.

Quels sont les indicateurs de performance achats suivis par le comité de direction ?

Le premier est un indicateur d’intégration des achats en amont. Sur chaque commande supérieure à un certain montant, nous mesurons le degré d’intégration des achats. L’acheteur a-t-il été impliqué dans la validation du cahier des charges ? A-t-il déterminé avec le prescripteur le choix du panel à consulter ? A-t-il lancé l’appel d’offres, négocié, etc ? Le deuxième est un indicateur de satisfaction des clients internes. Nous donnons à chaque prescripteur la possibilité d’évaluer l’efficacité de l’acheteur et du processus achats, à la fois dans le respect de son budget, de sa demande et des délais impartis. Enfin, les membres du codir sont évidemment attentifs à la compétitivité de la fonction achats sur les dépenses. Le contrôle de gestion est sollicité pour valider nos indicateurs et pour contrôler de façon aléatoire certains dossiers. Sur certains projets nous travaillons avec des coûts cibles et dans tous les cas, l’économie réalisée est réinvestie dans le projet. Comme ma fonction s’étend, au-delà des achats, à la gestion des stocks de pièces de rechange de matériel pour nos 18 sites industriels (des stocks qui représentent plusieurs dizaines de millions d’euros), je présente aussi au codir des indicateurs propres à cette responsabilité.

A quelle fréquence communiquez-vous avec le comité de direction et dans quel cadre ?

Je me rends au comité de direction du groupe deux fois par an. Je participe également à un comité de performance qui se réunit une à deux fois par an, auquel toutes les directions transverses exposent aux directeurs de nos différents établissements industriels le bilan des actions menées et leurs actions à venir aux directeurs de nos différents établissements industriels. Nous partageons nos objectifs avec eux afin qu’ils les déclinent dans leur usine.

Quels sont les indicateurs de performance propres à vos équipes ?

Ce sont les mêmes, que nous reprenons individuellement ou par sites. Nous ajoutons également un volet performance des fournisseurs et quelques indicateurs d’organisation en interne : temps de traitement des dossiers, autorisation de demandes d’achats…

Vous avez élargi votre périmètre de couverture à plusieurs familles depuis votre arrivée et ce processus se poursuit aujourd’hui. Comment procédez-vous avec les prescripteurs ?

Nous sommes en effet en train d’intégrer les achats liés la gestion des ressources humaines, intérim et formation. A chaque fois que nous avons entrepris de telles démarches nous avons eu à cœur de mettre en exergue le volume d’activité que représentait la famille d’achats concernée. Nous sommes un groupe relativement jeune qui s’est constitué par l’apport de plusieurs sociétés qui se sont consolidés petit à petit. Nous effectuons donc un important travail avec le contrôle de gestion et la comptabilité pour rassembler des éléments épars, les consolider et apporter une vision globale.
Nous procédons aussi en nous appuyant sur la force de l’exemple, en montrant comment, dans des cas similaires, nous sommes parvenus à donner plus de visibilité sur les dépenses du groupe et à améliorer les conditions d’achats. Nous apportons également un progrès méthodologique, en particulier par la contractualisation. La question juridique est un autre levier important, dans la mesure où nous devons faire face à des contraintes de plus en plus lourdes en ce qui concerne notre niveau d’exigence vis-à-vis de nos fournisseurs.

Vos achats sont destinés à 18 sites industriels répartis sur le territoire national. Comment appréhendez-vous la gestion des risques d’approvisionnement ?

Chaque acheteur famille appréhende les risques dans le plan d’achats famille qu’il rédige et où sont résumés l’environnement économique de sa famille, les principaux fournisseurs qui la composent, les besoins de l’entreprise. Pour nos principales familles et pour nos fournisseurs stratégiques, nous appréhendons le niveau de risque financier avec l’aide d’un outil extérieur. Nous faisons aussi une analyse du risque organisationnel de l’entreprise : s’il s’agit d’une société familiale, qui sont ses actionnaires ? L’entreprise doit-elle être transmise prochainement, etc ? Nous mesurons également les risques géographiques susceptibles de toucher ses sites (risques d’inondation, proximité d’activités industrielles à risque, etc). En nous fondant sur ces calculs de risque – que nous partageons avec la supply chain – nous évaluons la nécessité ou non de recourir au double-sourcing ou de mettre en place des plans d’action.

A quoi correspond la catégorie des fournisseurs stratégiques ? Est-ce une notion formalisée et communiquée ?

Nous sommes en train de déterminer la liste des entreprises qui correspondent à cette catégorie en partant de trois critères. Ce sont tout d’abord des entreprises avec lesquelles nous réalisons un chiffre d’affaires important. Ces fournisseurs doivent aussi impérativement être des entreprises avec lesquelles nous avons l’intention de développer de l’activité. Enfin, il s’agit d’entreprises qui détiennent un savoir-faire particulier que nous ne trouvons pas par ailleurs. Lorsque nous aurons établi la liste de nos fournisseurs stratégiques, il nous restera encore à déterminer le type d’information que nous communiquerons avec eux et le niveau relationnel à mettre en place.

Qu’est-ce qui vous pousse à définir précisément cette catégorie ?

Il n’est pas possible de traiter une base fournisseur sans cibler ses efforts sur des fournisseurs stratégiques. Les ressources d’un service achats ne sont pas illimitées et c’est la seule manière de s’engager dans un traitement différencié du panel. En l’occurrence, nous souhaitons que nos fournisseurs nous accompagnent dans l’atteinte de nos objectifs RSE. Nous sommes nous-mêmes poussés par nos principaux clients, d’importants donneurs d’ordres de l’agro-alimentaire et des acteurs de la grande distribution. Le développement durable est pour nous loin d’être théorique. Etant réellement attachés à la terre et au local, c’est une manière d’assurer la pérennité de nos activités et de valoriser les terres que nous exploitons. Il faut que nos principaux fournisseurs le comprennent et nous accompagnent sur cette voie.

Quels sont les sujets liés au développement durable sur lesquels vous travaillez ?

Afin de limiter notre empreinte à travers le transport, nous incitons nos fournisseurs à venir travailler plus près de nos sites, voire à s’implanter auprès de nous. Au niveau des achats il nous revient d’inciter nos fournisseurs de transport à s’équiper pour être conforme aux dernières normes afin qu’ils aient la capacité à transporter plus, en effectuant moins de trajets pour réduire leur empreinte. A compétitivité équivalente, voire meilleure, nous nous efforçons aussi d’œuvrer avec le tissu local pour soutenir l’emploi sur nos territoires.

L’ancrage territorial de votre groupe vous incite-t-il à mettre en œuvre des démarches de co-développement ?

Il nous arrive en effet de proposer de plans de sauvegarde à certaines entreprises en difficulté, quand elles détiennent un savoir-faire particulier ou un avantage compétitif que nous voulons conserver. Nous venons par exemple de le faire pour un de nos fournisseurs en difficulté, en nous coordonnant avec la direction agricole et la direction informatique. Nous pouvons appliquer différents scénarii : nous nous efforçons de leur apporter de la visibilité ; nous leur offrons un accompagnement au niveau des moyens de paiement ; nous pouvons également les accompagner dans leur développement en les associant par exemple à des projets pour lesquels nous n’avions pas pensé à eux au départ, quitte à les inviter à s’adosser à un autre fournisseur.

Quelle tendance observez-vous sur le plan des défaillances d’entreprises ?

Depuis 2008, les entreprises les plus fragiles ont disparu et celles qui étaient moins faibles le deviennent aujourd’hui. Nous avons régulièrement des demandes d’aménagement des conditions de paiement de fournisseurs qui ont besoin d’oxygène au niveau de leur trésorerie.

Pratiquez-vous également des co-développements destinés à développer de la valeur en partenariat avec des fournisseurs ?

Nous sommes également accompagnés par nos fournisseurs dans des développements innovants. Dernièrement, nous avons sorti avec le marketing une boîte de sucre dont le plastique transparent est fait à partir de molécules issues de canne à sucre, au lieu de plastique issu de molécules de pétrole. Ce développement est le fruit d’un partenariat avec un fournisseur. Ce sujet a été mené très rapidement pour éviter les fuites d’information dont la concurrence aurait pu s’emparer. Le projet a pris un an, mais avec une phase particulièrement intense sur les six derniers mois. Le groupe a constitué une task force avec la direction de la production et la direction marketing, dont les achats faisaient partie dès le début. Nous avons été impliqués dans l’identification des fournisseurs, dans l’investissement dans les moules et pour sécuriser l’approvisionnement de la matière première particulière employée pour ce packaging innovant.

Êtes-vous régulièrement impliqués dans les développements innovants ?

En fonction de la famille d’achats, un acheteur est associé aux équipes d’innovation. Le chef de projet travaille sur le développement avec les laboratoires et centres de recherche. Nous sommes appelés dès le début pour nous assurer que les accords de confidentialité sont bien signés avec nos partenaires. C’est notre point d’entrée. Ensuite, en fonction du niveau de confidentialité du sujet, nous sommes intégrés tout de suite ou un peu plus tard.

Comment résumeriez-vous vos priorités en 2015 ?

Nous poursuivons la consolidation de la fonction achats au sein de l’entreprise. Nous nous orientons fortement vers la RSE pour accompagner la stratégie de Cristal Union en ce sens. Et nous devons également nous préparer à l’évolution de la PAC autour de 2017, en cherchant de nouvelles sources de compétitivité. L’implantation d’un nouvel outil SRM en 2015, nous aidera à aller plus loin en matière de communication et de mesure de notre action.


Portrait
Olivier Lourme (50 ans, Desma, Edhec filière gestion production) est directeur des achats du groupe Cristal Union depuis juillet 2008. Sa responsabilité s’étend également à la gestion des magasins des matériels. Olivier Lourme a été auparavant responsable des achats de 2000 à 2008 à la direction des achats de Thales Aerospace. Il a occupé la même fonction de 1988 à 2000 dans le groupe Roquette Frères.

En chiffres
Cristal Union
Sucre, agro-carburants et chimie verte

Chiffre d’affaires : 2 Mds d’€
Montant des achats : 500 M d’€
Les principales familles d’achats sont l’énergie ; le transport ; les investissements et travaux ; les frais généraux ; l’informatique ; le négoce (de sucre) et les emballages. Depuis l’arrivée d’Olivier Lourme à la direction des achats, le périmètre s’est progressivement élargi, en intégrant l’informatique, le négoce et le transport. Cette dynamique se poursuit aujourd’hui avec les achats liés à la gestion de ressources humaines, intérim et formation qui sont en cours d’intégration.
Effectif achats : 30 personnes
Cet effectif comprend
14 personnes en lien hiérarchique avec Olivier Lourme : huit acheteurs centraux, deux responsables assurance qualité fournisseurs et quatre personnes travaillant dans une cellule de base de données, qui gèrent la création de nouveaux fournisseurs et de nouveaux articles. S’ajoutent à cette équipe centrale quinze responsables achats sites, dont certains cumulent cette fonction avec celle de responsable logistique.

Les systèmes d’information structurent le déploiement des achats
Olivier Lourme a renforcé la fonction achats de Cristal Union en parallèle de l’évolution du groupe, en suivant notamment le rythme de ses acquisitions successives. Il a ainsi installé des responsables achats sur les cinq derniers sites rachetés. « En général, nous procédons principalement par recrutements externes », indique le directeur des achats, qui précise : « la mise en place de SAP sur l’ensemble du groupe depuis trois ans nous a aidés à déployer la fonction achats car c’est un projet très structurant pour les processus. En 2015, nous avons un projet de déploiement d’un outil de SRM pour gérer l’e-procurement et le management de nos fournisseurs. Nous sommes en phase finale du choix de l’outil. »

Par la rédaction

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°285 - Septembre 2019

Le catalogue

Le catalogue Silex

Nos partenaires

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play