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La Lettre des Achats - Février 2017 N°257
Février 2017

Secteur Public

Interview

Florence Marques - Directrice des achats et approvisionnements du CHRU de Montpellier
« Nous devons agir avec des actions structurantes »

Par Cécile Bontron

Florence Marques - Directrice des achats et approvisionnements du CHRU de Montpellier

« Nous devons agir avec des actions structurantes »

Arrivée en 2012 au CHRU de Montpellier, Florence Marques a organisé toute la fonction achats de l'établissement hospitalier. Après quatre ans de travail sur les processus et l'harmonisation des pratiques, la fonction se tourne vers des projets structurants, notamment avec la mise en place des GHT.

Dans quel contexte avez-vous créé la direction des achats du CHRU ?

Je suis arrivée en janvier 2012 pour mettre en oeuvre les objectifs ambitieux du programme Phare sous l'impulsion du directeur général du CHRU qui souhaitait passer d’une fonction achat réactive à une fonction proactive. Nous avions lancé un audit qui avait révélé que la direction des achats était plutôt une direction des marchés publics, avec une bonne sécurité juridique des contrats mais une fonction achats passive. Il manquait aux équipes des outils, de la méthode  et un management moderne de la fonction achat avec des objectifs, des indicateurs de mesure, du reporting et du pilotage. Depuis 2010, la centralisation avait commencé pour s'achever en 2012 avec l'intégration des achats de pharmacie. Le CHU de Montpellier est le seul CHU où les achats sont réalisés par des acheteurs non pharmaciens. En 2012, Phare a bouleversé la fonction achats hospitalière car le programme nous devenait opposable. Nous devions développer les outils et les processus, formaliser la partie amont des appels d’offres comme les rencontres avec les fournisseurs, les analyses de marché et le calcul des gains sur achats. Nous avons eu la chance d'avoir un directeur général très en attente de la création cette direction, qui nous a offert un soutien fort.

Comment avez-vous organisé votre équipe ?

Lorsque je suis arrivée, tout le monde intervenait sur plusieurs missions. Aujourd'hui nous avons trois métiers : les juristes, les acheteurs et les gestionnaires de marchés en charge de la relation aval et avec les fournisseurs. Nous avons mis en œuvre une organisation en miroir entre l'achat et l'approvisionnement. J'ai donc à mes côtés quatre managers achats et quatre managers approvisionnement, qui gèrent en tandem quatre segments : pharmaceutique ; travaux ; achats généraux ; et production de soins. Cela crée du lien après la phase de changement qui a généré de l'instabilité. Aujourd'hui les équipes logistique et approvisionnements ont leurs propres indicateurs et sont capables de les valoriser. Avant ils ne payaient que les factures.

Comment avez-vous accompagné le changement ?

Nous avons travaillé sur des Raci (outil matriciel de désignation des responsabilités) pour les attributions de chaque acteur. Nous leur avons montré que sans eux, nous ne pouvions performer, que seuls, nous achetions forcément mal et que nous étions surtout des chefs d'orchestre créant de la synergie entre les compétences en place. Nous leur avons donc démontré que nous avions besoin d'eux à chaque étape du processus pour valider les besoins, pour rencontrer les fournisseurs et échanger tant sur la technique que sur les modèles économiques, pour valider la stratégie achats les plans d'actions et évidemment pour valider les choix car ils restent garants de la qualité.

Comment avez-vous marketé la nouvelle fonction ?

En 2012 l'établissement a connu un grand projet de performance touchant de nombreuses activités comme la stérilisation, l'imagerie, l'informatisation de processus métier… beaucoup de projets structurants qui ont nécessité des opérations d'achats. Nous avons pu prouver notre capacité à massifier les besoins, à faire des choix de make or buy et à externaliser une fonction, à être créatifs et à impulser par exemple un marché non plus sur le coût de la fourniture mais le coût patient. Le projet de performance nous a permis d'impulser de la recherche, de faire des publications ou encore d'investir dans des innovations. Nous avons traité quelques dossiers exemplaires sur lesquels nous avons communiqué. Les experts et nos utilisateurs finaux ont pu voir qu'ils avaient une grande place et que nous ne faisions que les compléter sur une ingénierie qui n'existait pas avant.

Pouvez-vous donner un exemple de ces réussites exemplaires ?

Le marché des fluides médicaux a subi un bouleversement avec l'arrivée de nouveaux fournisseurs générant une baisse des prix. Nous avons renégocié les contrats en cours et réuni tous les acteurs pour profiter de cette baisse des prix et essayer d'obtenir plus encore. En massifiant les besoins et en proposant un projet attractif aux fournisseurs, nous avons obtenu une baisse de plus de 50 % sur l'enveloppe budgétaire avec une meilleure prestation. Nous avons également externalisé la fonction transports lourds qui connaissait des dysfonctionnements répétés du fait d’un parc de véhicules vieillissant et d’un absentéisme notable. Nous avons réalisé des analyses économiques très poussées sur le coût de l'internationalisation et le coût de l'externalisation pour pouvoir nous prononcer sur cette opportunité de changement.

Comment vous êtes-vous assuré d’être intégrés en amont des projets ?

Tout d'abord, nous participons à la construction du budget et restons en lien avec la direction des affaires financières. Nous nous engageons sur nos résultats en communiquant sur les effets prix et sur les négociations à venir. Ensuite nous allons vers chaque direction et pôle médicotechnique pour les rencontrer en amont. Certains de nos clients prennent l’habitude de nous associer en amont de leur projet car ils ont compris que cela maximisait leur performance grâce à notre connaissance de la gestion de projet. Et puis, nous avons beaucoup travaillé sur la gouvernance. Nous sommes au comité directeur et les managers achats ont intégré les instances indispensables. Nos outils de reporting nous permettent également d'anticiper les contrats récurrents, qui représentent 60 à 70 % de nos achats.

Comment envisagez-vous votre nouveau GHT ?

Dans la nouvelle région Occitanie, il existe déjà trois grands CHU : Toulouse, Montpellier, et Nîmes. Autour, les établissements sont de taille moyenne ou petite et disposent de ressources achats  assez limitées et parfois peu matures : un pharmacien, un responsable achats et quelques personnels administratifs en charge de l’approvisionnement. Notre objectif est donc d'aller à leur rencontre et de proposer une organisation achats collaborative. Nous allons vers une harmonisation des processus et un partage des bonnes pratiques. Nous leur apportons une sécurité juridique des marchés, des contrats performants aux prix attractifs tout en conservant le niveau de qualité attendue par chacun.

Quels sont vos défis à venir ?

Aujourd'hui nous avons œuvré sur de nombreux segments d’achats après cinq ans de travail et nous savons que nos opportunités de performance sont moindres, même si elles ne sont pas épuisées. Nous devons agir par la mise en œuvre d’actions structurantes à forte valeur ajoutée. Au niveau du GHT, c’est la même réflexion, outre la massification des besoins et la centralisation de la production des marchés qui ne nous apporteront pas les économies d’échelle attendues par les pouvoirs publics, nous devons réfléchir à la structuration de ce nouveau territoire de santé par le biais d’actions à forte valeur. Se pose notamment la question de la création de plateforme logistique commune gérant la réception de l’intégralité des fournitures du territoire et étant en charges de la redistribution des marchandises vers ses clients.
Portrait
Florence Marques est directrice des achats et approvisionnements du CHRU de Montpellier depuis 2015, auparavant elle était chef de projet performance achats au sein du CHRU, pour la création et la mise en place de la fonction achat. Diplômée du master Achat de l'Ecole de management de Grenoble et du master de droit de la santé de l'Université de Picardie, Florence Marques a débuté comme acheteuse en 2004 au Centre hospitalier spécialisé Pinel à Amiens avant de devenir manager achat puis chef de projet coordinatrice des achats au CHU d'Amiens, créant une organisation achats décentralisée.

En chiffres
CHRU de Montpellier
Centre hospitalier régional universitaire
Chiffres d’affaires : 854,7 M d’€
Effectif total : 10 679 personnes
Montant des achats : 350 M d’€
Effectifs achats : 80 personnes

Par Cécile Bontron

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