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La Lettre des Achats - Juillet 2013 N°218
Juillet 2013

Secteur Public

Interview

Sergio Paneque - Directeur des achats - New York
« Nous avons réduit les cycles d’achat de 22 % »

Par Cécile Bontron

Sergio Paneque - Directeur des achats - New York

« Nous avons réduit les cycles d’achat de 22 % »

Sergio Paneque est le patron des achats de la ville de New York. Après avoir lancé toute une série d’optimisation des coûts, il s’attaque à l’intégration du TCO dans les achats publics avec une stratégie tournée vers les fournisseurs et le grand public.

Comment fonctionne la direction des achats de la Ville de New York ?


Nous gérons tous les biens au-delà de 100 000 dollars pour toutes les agences de la ville, du sel de déneigement jusqu’aux camions de pompier. En dessous de ce seuil, les agences ont la possibilité d’acheter elles-mêmes. Les petits achats (inférieurs à 100 000 dollars) se sont élevés à 112 millions de dollars en 2011, ce qui ne représente qu’une toute petite partie des 15 milliards de dollars d’achats de la ville. Aujourd’hui, nous nous focalisons sur les services qui concernent la ville entière, comme les agents de sécurité, ou la traduction, pour lesquels nous pouvons créer des effets de mutualisation et obtenir des gains afin d’optimiser le budget de la ville qui s’élève à 70 milliards de dollars.

Quels sont vos leviers prioritaires de performance économique ?


J’ai été nommé pour optimiser la réduction des coûts. Or, nous avions des procédures beaucoup trop longues. Certaines requéraient une multitude de signatures, et pouvaient prendre 14 mois. J’ai donc entrepris de réduire les cycles d’achat, et d’améliorer les processus en appliquant une démarche Lean Six Sigma. Nous avons travaillé sur chaque étape des cycles d’achat et éliminé ceux qui n’apportaient rien. Nous avons réduit les cycles d’achat de 22 %, optimisé les process, et je pense que nous pouvons même aller plus loin. Cela a aussi permis aux acheteurs de se réapproprier leurs process pour les améliorer, si nécessaire. Ils sont responsabilisés. Nous avons aussi retravaillé les catégories d’achat, revu certains contrats, optimisé l’utilisation des contrats-cadres et travaillé sur la mutualisation. J’ai également repensé la relation aux clients internes en instaurant des liens avec les agences et en dédiant des acheteurs à leur écoute. Il faut bien connaître son client interne pour identifier les leviers de gains.

Et aujourd’hui, quel est l’enjeu des achats ?


Nous commençons à nous intéresser beaucoup à la réflexion sur le coût global, le TCO (Total Cost of Ownership) et la gestion durable de la fin de vie des produits, notamment grâce aux surplus. Les surplus, ce sont ces biens dont nous n’avons plus besoin et que nous replaçons en interne ou revendons à l’extérieur pour récupérer la valeur maximale d’un produit en fin de vie. Beaucoup de collectivités possèdent un service dédié aux surplus, c’est historique en Amérique du Nord. Mais ils n’étaient pas forcément valorisés avant. à New York, nous nous efforçons de les intégrer dans notre stratégie achats, c’est une preuve de maturité. Aujourd’hui, les surplus nous rapportent 2 à 3 millions de dollars par an, en dehors des véhicules, qui sont gérés directement par la direction de la gestion du parc automobile à travers des ventes aux enchères spécifiques. Les véhicules sont à part, notamment parce qu’il est très compliqué de remorquer les milliers de véhicules que nous revendons hors de la ville de New York.

Comment travaillez-vous sur l’intégration du TCO à l’achat ?


Nous avons identifié des achats sur lesquels nous allons revoir la structuration de nos contrats pour intégrer le TCO. Notre stratégie principale sera de faire reprendre les produits par les fournisseurs. Nous pensons que c’est dans l’intérêt de la ville. Nous allons l’intégrer dès l’appel d’offres pour être sûr que le produit sera bien recyclé ou réintroduit dans la production. Et qui est mieux placé que le fournisseur lui-même pour réintégrer ses propres produits ? L’un des grands enjeux dans le recyclage, par exemple, est le papier. En faisant récupérer le papier usagé par les fournisseurs, qui possèdent tout le matériel nécessaire, nous créons un cycle de vie très resserré et optimal. Et puis, il y a aussi certains biens concernant la politique de sécurité de la ville de New York qui exigent de la discrétion.

Qu’intégrez-vous dans le calcul de la valeur de fin de vie d’un produit ?


Nous réalisons des études de marchés pour connaître le prix que nous allons obtenir en revendant nos biens. Même si le temps passe, nous avons une marque, celle de la ville de New York, qui garantit des prix intéressants. J’imagine que pour la France, c’est pareil. Que ce soit sur les parcmètres, la signalisation routière, nous incluons la valeur que la marque ‘‘Ville de New York’’ apporte à l’objet. Ce n’est pas un simple parcmètre, c’est un parcmètre qui a été utilisé par une ville très célèbre. Nous faisons donc quelques recherches sur cette valeur ajoutée. Plus nous gagnons en maturité et plus nous serons capables, avec tous les autres services concernés, de l’intégrer au TCO. C’est vraiment une question de culture, et cela prend beaucoup de temps.

Comment fonctionne la direction du surplus ?


à New York, elle est composée de quatre personnes. Et nous avons 150 000 employés de la ville que nous pouvons contacter directement, il y a donc un correspondant du surplus dans chaque agence en lien avec mon équipe pour essayer d’identifier des objets stratégiques. En ce moment, nous travaillons sur l’ameublement : les chaises, les bureaux etc., la ville a dépensé beaucoup d’argent sur ces achats et nous essayons d’optimiser leur fin de vie. Depuis mon arrivée, nous avons mis nos surplus en ligne. Avant, si nous voulions revendre des métaux, ou des parcmètres, nous devions organiser des ventes aux enchères scellées. Aujourd’hui, nous passons des enchères électroniques à travers une entreprise appelée Public Surplus.

Qu’est-ce que les enchères électroniques ont changé pour le surplus ?


Déjà, nous touchons un public beaucoup plus large. Mais surtout, la plate-forme nous permet de montrer les surplus aux agences. Elles sont ainsi en mesure d’évaluer si certains peuvent être réutilisés par leurs services. Nous obtenons ainsi un évitement de coûts que nous suivons de près. Cela n’existe que depuis un an, les agents doivent encore se familiariser avec ce type d’opération. En juillet, début de notre année fiscale, nous ferons un point et nous fixerons des objectifs à trois ou cinq ans.

Quel est votre enjeu aujourd’hui sur la fin de vie des produits ?


Nous devons faire preuve de pédagogie. Les gouvernements ont tendance à se fonder uniquement sur le prix. Le concept du TCO est davantage une approche business du secteur privé. C’est pourquoi nous avons besoin de temps et de communication. Et c’est également l’enjeu au niveau des agences. Nous devons les aider à travailler avec la nouvelle plate-forme, nous avons des formations régulières. Nous communiquons sur la newsletter etc. Nous avons, en plus, un changement de gestion en passant d’un process papier à un process électronique. Donc, il faut beaucoup communiquer.


Portrait
Sergio Paneque  (Thomas M. Cooley Law School et Michigan State University) a débuté sa carrière avec un double diplôme en comptabilité et gestion de projets de construction.
Il a travaillé pour l’état du Michigan en tant que comptable, conseiller juridique et directeur du cabinet du gouverneur, puis a passé le diplôme d’avocat et a été inscrit au barreau du Michigan et de Floride.
L’état du Michigan lui a ensuite confié la double casquette de directeur des achats du parc
immobilier avant que la ville de New York ne lui confie la direction de ses achats en janvier 2011.

En chiffres
Nombre d’habitants : 8,3 millions
Budget : 70 milliards de dollars
Périmètre d’achat : 15 milliards de dollars
Effectif achats : 155

Par Cécile Bontron

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