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La Lettre des Achats - Novembre 2018 N°276
Novembre 2018

Marchés

Entretien

Giorgio Mauro - Directeur achats packaging - Nestlé Waters
« Notre stratégie d’achats s’adapte aux besoins clients de chaque marque »

Par Guillaume Trécan

Giorgio Mauro - Directeur achats packaging - Nestlé Waters

« Notre stratégie d’achats s’adapte aux besoins clients de chaque marque »

Giorgio Mauro gère les achats packaging pour Nestlé Waters, mais son action déborde aussi sur l’ensemble du groupe pour certains achats sur lesquels sont équipe à le plus d’expérience. Cette méthode consistant à décloisonner les domaines d’intervention est un principe d’action essentiel pour ses acheteurs qui ne génèrent de valeur que collectivement, dans un fonctionnement en réseau.

Quel est votre périmètre de responsabilité ?

Je m’occupe des achats packaging au niveau mondial. L’organisation achats est matricielle et s’adapte à l’ensemble des activités du groupe dans le monde. Nos domaines d’intervention suivent une logique très opérationnelle et pragmatique : l’ensemble des achats est mutualisé là où cela fait le plus de sens d’un point de vue besoin business et marché fournisseur. Si un marché est prépondérant, sur une catégorie d’achats c’est lui qui la gère. C’est le cas par exemple pour les achats de PET, qui sont un des achats les plus importants de Nestlé Waters et que nous gérons en général, même pour les autres marques du groupe.

De quelle manière contribuez-vous aux objectifs stratégiques de votre entreprise ?

Nos principaux axes de travail sont tous liés à une approche centrée sur le client. La valeur que nous apportons au groupe doit se concrétiser par une création de valeur pour les clients, ce qui passe soit par des innovations, soit par de la croissance. Les autres axes clefs sur lesquels les Achats contribuent aux objectifs stratégiques du groupe sont essentiellement la sécurisation des approvisionnements et la sécurisation de nos profits, c’est-à-dire l’impact sur le résultat net du groupe de nos décisions de sourcing.

Comment se manifeste cette approche centrée sur le client dans les processus achats ?

Dès lors que nous travaillons sur un nouveau produit, nous commençons par nous interroger sur le produit lui-même et la disponibilité des fournisseurs par rapport aux volumes recherchés. Puis, l’acheteur s’assure de la partie profitabilité dans une logique de prévisions futures. Nous adaptons notre stratégie en fonction de l’importance que ces volumes pourraient avoir dans l’ensemble de nos différentes marques et par rapport au positionnement pour le consommateur du ou des produits potentiellement concernés. Nous avons aujourd’hui près d’une soixantaine de marques positionnées différemment par rapport aux clients ; des marques prémium (Perrier, San Pellegrino…), des marques locales (Erikli en Turquie, Poland Spring aux Etats-Unis…) et des marques de gros volumes (par exemple Nestlé Pure Life, ex Aquarelle). Notre stratégie d’achats s’adapte aux besoins clients de chacune de ces marques.

La contribution des acheteurs à l’innovation est-elle également inscrite dans les processus ?

L’équipe achats fait partie d’un processus clairement identifié d’innovation multifonctionnelle conduit essentiellement par les équipes marketing et R&D. Nous sommes impliqués aussi tôt que possible. Dès qu’est identifié un potentiel nouveau business pour lequel il y a un besoin, le processus fait en sorte que les équipes achats soient intégrées. Notre contribution à l’innovation fonctionne aussi dans l’autre sens : dès lors qu’un fournisseur nous présente un nouveau produit, nous déclenchons des réunions avec le marketing et la R&D pour étudier avec eux si cela peut aboutir et être lancé sur le marché.

Ces questions de co-innovation sont-elles traitées par une cellule à part au sein de l’équipe ?

Non, chaque responsable achats est concerné, quelle que soit l’équipe à laquelle il est rattaché. Dès lors qu’il peut capturer ces informations, il lui revient de lancer le process. D’une manière générale, nous essayons d’avoir les équipes les plus interchangeables et multifonctionnelles possibles. Certains acheteurs sont plus en contact avec leurs fournisseurs, d’autres plus avec le business, mais chacun doit être capable de comprendre le travail de l’autre. Une personne douée d’empathie est en mesure de délivrer de meilleurs résultats. Cette vision des choses permet aussi d’offrir plus de possibilités dans le développement des plans de carrière.

Quels sont les KPI de la fonction achats ?

Je pense que l’ensemble des actions d’une entreprise doit être lié à quatre points : les clients, l’environnement, les coûts et les employés. Notre tableau de bord comprend une douzaine d’indicateurs de performance qui embrassent ces quatre points. Pour la partie satisfaction des attentes de nos clients, nous nous concentrons sur les niveaux de service de l’ensemble de nos fournisseurs. En ce qui concerne l’axe environnemental, il est décliné en fonction de nos objectifs RSE. Plusieurs personnes aux Achats consacrent leur énergie à faire en sorte que nos fournisseurs partagent nos objectifs et nos valeurs. Nous avons un troisième axe sur la partie coûts, avec une mesure de nos objectifs financiers : réduction des coûts, délais de paiement… Enfin le quatrième bloc d’indicateurs mesure notre capacité à offrir à tous nos employés un parcours de développement de carrière en ligne avec leurs attentes et avec les besoins de développements du groupe.

Quelles orientations futures sont susceptibles d’influencer la stratégie achats ?

Vu les changements que nous sommes en train de vivre liés à la digitalisation des process et des connexions avec les consommateurs, je pense qu’à terme les achats indirects prendront de plus en plus de valeur. C’est d’autant plus évident pour nos produits à plus forte valeur ajoutée où le marketing a au moins autant d’importance que le packaging. La relation avec les fournisseurs comme avec les clients passera de plus en plus par des nouveaux outils digitaux impliquant une action des achats indirects.
L’autre tendance forte pour l’avenir de la stratégie achats concerne la montée en puissance du travail en communautés. Notre mode de fonctionnement matriciel dans un groupe très vaste, avec de multiples interactions entre différentes catégories et BU, implique un très fort besoin d’ouverture, de communication pour les acheteurs qui doivent travailler en communauté. Ensemble on trouve toujours une réponse à une question. Le problème c’est de réussir à trouver la bonne personne pour avancer. Certains outils nous y aident : Yamer, Salesforce, webcasts, réunions… Mais encore faut-il les animer, maintenir le contact, faire en sorte que les gens les utilisent. La montée du travail communautaire implique surtout d’agir en profondeur sur les comportements.

Qu’est-ce qui doit changer dans les comportements ?

Créer une communauté ; partager l’information, à la fois sur nos résultats et sur nos problématiques ; reconnaître les succès des uns et des autres ; ne pas se limiter strictement à la tâche qui nous est dévolue… Le travail en communauté constitue un profond changement dans nos attitudes. Mais c’est la clef du succès de la fonction si ce n’est de l’ensemble de la société.
Portrait
Giorgio Mauro est actuellement directeur des achats packaging pour Nestlé Waters. Il travaille au sein de la filiale Waters du groupe Nestlé depuis 2006, successivement comme directeur des achats France Belgique, puis directeur achats de la zone Europe, directeur achats Amérique Latine et directeur achats packaging. Il a auparavant travaillé deux ans aux achats de Galbani, filiale italienne de Lactalis, après avoir évolué pendant huit ans dans le groupe Danone, essentiellement aux Achats.

Par Guillaume Trécan

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