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La Lettre des Achats - Février 2019 N°279
Février 2019

Secteur Public

Interview

Magali Tassery - Directrice des achats du CHU d’Amiens
« Mon enjeu principal a été de créer une équipe »

Par Cécile Bontron

Magali Tassery - Directrice des achats du CHU d’Amiens

« Mon enjeu principal a été de créer une équipe »

Magali Tassery a pris la tête des achats du CHU d’Amiens un mois avant le lancement de la fonction achats du GHT Somme Littoral Sud. Avec un gros travail d’accompagnement au changement, le GHT a réussi à s’organiser et entrer dans la convergence, mais l’organisation achat est encore appelée à évoluer.

Comment le GHT a-t-il fait ses premiers pas ?

Je suis arrivée en décembre 2017, un mois avant le lancement de la fonction achat mutualisée. Mes collègues avaient déjà mis en place des groupes de travail. Ils ont organisé de nombreuses réunions et déplacements afin d’impliquer toutes les parties. Les établissements sont de tailles très différentes, d’un rapport de 1 à 54 au sein de notre GHT. Il fallait s’assurer que cette co-construction garantisse les spécificités de chacun au sein d’un projet commun partagé. Mon enjeu principal était donc de créer une équipe, de faire en sorte que les gens aient envie de travailler ensemble. Favoriser l’adhésion est un vrai sujet.

Comment avez-vous travaillé sur l’adhésion ?

Il y a différents leviers : partager la vision et prendre le temps d’expliquer le sens de la réforme, reconnaître les compétences et les expertises des ressources et créer des espaces de dialogue pour que s’expriment les peurs. Une grande partie de notre travail a été d’expliquer la cible et les étapes clef, de reformuler les questions, d’accompagner les acteurs à prendre de la hauteur. Depuis le début nous avons pris le temps de dédramatiser la situation : nous savons que les débuts vont être compliqués, que notre démarche sera itérative, qu’il y aura des expériences qui seront un succès et d’autres moins. Mais ce n’est pas grave, tant que nous avançons ensemble dans une même direction. Nous devions être très réactifs : nous avons mis en place une boîte mail et nous nous engageons à répondre aux questions dans les 24 heures. Mon téléphone est accessible pour tout un chacun. Et je le répète régulièrement : « Il n’y a pas de question bête. Vous pouvez reposer dix fois la même question, c’est à moi de reformuler ma réponse jusqu’à ce qu’elle ait du sens pour vous. » Nous faisons en sorte que l’organisation que nous co-construisons ressemble à chacune des parties prenantes.

Le CHU est-il déjà mature en matière d’achats ?

Le CHU avait déjà une fonction achat propre mais je suis arrivée à une étape charnière, après plusieurs départs. J’ai donc eu la chance de créer notre équipe. Mon adjointe avait été recrutée deux mois avant mon arrivée. Comme nous avons la même vision, cela nous a permis de recruter une équipe qui nous ressemble : motivée, enthousiaste, pugnace… Et nous avons pris le temps de construire des outils et des process clairs.

Comment avez-vous organisé les équipes ?

Nous avons choisi de conserver les acheteurs dans les établissements, selon une organisation décentralisée. Nous avons découpé nos achats en segments cohérents : produits de santé (médicaments, dispositifs médicaux), laboratoire et recherche, imagerie biomédicale, services numériques, hôtellerie et administration, formation, travaux et énergie. Tous les marchés sont centralisés. L’organisation décentralisée des acheteurs suppose qu’un acheteur, quel que soit son établissement d’affectation, est susceptible de porter une opération d’achat pour le compte de tout ou partie du GHT. Mais nous nous rendons compte que cette organisation décentralisée peut être améliorée. Les opérations achats sont bien plus complexes à dix que seul. L’ingénierie achat doit monter en compétence. Nous devons accompagner le changement et aller vers d’avantage de spécialisation des acheteurs.

Comment travaillez-vous sur la professionnalisation ?

Toutes les équipes achats ont eu accès à la formation avec l’appui de l’ARS Hauts-de-France. Nous affinons les cahiers des charges pour qu’ils répondent au mieux au besoin des utilisateurs finaux. Nous travaillons également pour professionnaliser la relation fournisseur. Nous avons construit des procédures de consultations préalables afin de garantir un traitement équitable des fournisseurs dans un cadre formalisé. Nous avons aujourd’hui 3 400 fournisseurs actifs. Mais il faudra travailler davantage sur la connaissance de ces fournisseurs. Nous nous appliquons à travailler en coût complet et selon la notion de juste besoin, notamment en constituant des groupes de travail pluri-professionnels et pluri-établissement pour définir les besoins. Nous avons en outre pris le parti de distinguer trois acteurs par opération d’achat : l’acheteur, l’assistant achat et l’expert métier. Cela limite les risques de conflits d’intérêt et contribue à des opérations d’achats efficientes, chacun apportant sa pierre à l’édifice.

Par quel type de marché avez-vous commencé ?

Nous avons pris les marchés qui se renouvelaient. Pour le moment, nous sommes plutôt en réaction. Dans l’idéal la convergence aurait dû être préparée bien plus tôt mais ça n’a pas pu être possible. Nous avons commencé en janvier 2018. Malgré tout, 83 % des opérations d’achats conduites l’année dernière sont en convergence. Beaucoup de ceux qui restaient étaient des marchés de niche ou spécifiquement adaptés à un établissement. Et nous avons été surpris de réaliser des gains si vite. Sur le marché des médicaments, nous avons identifié un million d’euros de gains grâce à la massification des volumes à l’échelle des dix établissements. Aujourd’hui, nous sommes très confiants sur l’harmonisation de la chaîne de robotisation du laboratoire. Nous estimons un gain financier conséquent, mais aussi un gain qualitatif avec la création d’une véritable biologie de territoire, puisque de ce projet découle la réorganisation des transports de biologie, de l’externalisation de certaines prestations… Et c’est là que se révèle aussi l’intérêt des achats : être une direction au service de ses clients internes, professionnels de santé et patients du territoire.

Quel recours avez-vous aux centrales ?

Nous les challengeons davantage. Aujourd’hui nous allons bien au-delà de simplement recourir aux centrales. Nous les mettons en concurrence. Le rapport de force n’est plus le même, notamment vis-à-vis des établissements de plus petite taille. Plus la fonction achat des GHT sera mature et plus les centrales d’achat devront être compétitives pour démontrer que leurs frais d’adhésion compensent le retour sur investissement pour les établissements adhérents.

Comment envisagez-vous la standardisation ?

La standardisation est un vrai enjeu. D’abord pour le patient : s’il a les mêmes pansements, les mêmes standards de soins dans tous les établissements, il s’appropriera sa prise en charge. Et pour les professionnels : il y a moins de risques de se tromper. La standardisation peut contribuer à la qualité et la continuité des soins. Mais nous n’en faisons jamais un levier systématique et obligatoire, elle doit d’abord répondre aux besoins des utilisateurs. Quand on permet aux gens de travailler ensemble, souvent, ils optent naturellement pour la standardisation.
Portrait
Magali Tassery (EHESP, 2011, mastère spécialisé en stratégie territoriale de santé, Ecole Pasteur-Cnam de Santé publique, 2013) est directrice des achats du GHT Somme Littoral Sud depuis décembre 2017. Elle a débuté comme directrice du secteur des personnes âgées au CH de Compiègne Noyon. Elle devient ensuite directrice de la stratégie de l’établissement public de santé Barthélémy Durand à Etampes avant de rejoindre la direction générale de l’offre de soins en tant que cheffe de cabinet adjointe.

En chiffres
CHU
Budget : 1 milliard d’euros
Montant d’achats : 500 millions d’euros
Effectif achat : 40 personnes dont 14 en central au CHU d’Amiens

Par Cécile Bontron

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