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La Lettre des Achats - Septembre 2018 N°274
Septembre 2018

Tendances

Entretien

Stéphane Mallard - Evangéliste digital
« L’innovation et la disruption consistent à casser les règles »

Par Guillaume Trécan

Stéphane Mallard - Evangéliste digital

« L’innovation et la disruption consistent à casser les règles »

Avec son livre, « Disruption, intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée », sorti en mai chez Dunod, Stéphane Mallard analyse les ressorts de la révolution digitale en cours et ses conséquences. Son message adressé aux entreprises et aux grands groupes en particulier est simple et radical : se transformer ou disparaître.

Quel constat a entraîné l’écriture de ce livre sur la disruption ?

Le constat que la plupart des entreprises reproduisent toujours les mêmes erreurs quand il est question de transformation digitale. Elles essayent d’ajouter des outils, des technologies, de transformer leurs process, mais aucune ne commence par la stratégie. C’est l’erreur de Kodak qui, confrontée à l’arrivée du numérique, est parti de son cœur de métier qui était d’imprimer des photos en se demandant comment mieux le faire, alors qu’il aurait fallu partir du principe que leur cœur de métier pouvait disparaître. La grande majorité des entreprises s’efforcent en permanence d’approfondir leur cœur de métier sans se demander si ce métier est encore pertinent. C’est un vrai problème dans notre pays où aucune entreprise du CAC 40 n’a de vision de ce que sera son cœur de métier demain et où tous les cabinets de conseil leur vendent des solutions pour mieux faire leur métier. C’est un système qui se tient mais qui fait perdre de la valeur à tout le monde.

Qu’est-ce que la disruption ? Est-ce une innovation de rupture ?

Non pas exactement. Dans la disruption, il y a une idée de chamboulement, de vitesse, de rupture violente. Quand on parle de disruption, à chaque fois il est fait référence à un état d’esprit – qui est notamment celui des boîtes de tech – consistant à rendre obsolète une manière de faire, une activité, en utilisant la technologie.

Le refus de faire leur révolution stratégique n’est-il pas inscrit dans l’ADN même des grandes entreprises du fait de la pesanteur de leur structure ?

Oui, c’est une question de théorie du signal. Ces organisations rassurent et elles attirent donc des gens qui n’aiment pas prendre des risques, ce qui contribue à leur lourdeur et à leur échec. A l’inverse, le signal envoyé par une entreprise comme Google, c’est « nous avons envie de changer le monde ». Et derrière ce signal, l’entreprise affiche des ambitions, une vision, des moyens et elle attire donc des gens alignés avec ce signal, les meilleurs, des gens qui ont de l’ambition, de l’énergie, qui sont passionnés.

Quelles seraient les caractéristiques d’un grand groupe qui permettrait la disruption ?

Il en faut une seule : un patron visionnaire, capable de dire ce que sera l’activité de son entreprise dans le futur, où va se déplacer la valeur. Avec ce type de leader l’entreprise peut se transformer. Le problème aujourd’hui c’est que toutes ces entreprises sont dirigées par des gestionnaires, des gens qui optimisent l’existant, pas des visionnaires, qui sont en général des gens controversés qui ont au départ tout le monde contre eux, y compris les actionnaires.

Comment un grand groupe peut-il assumer de remettre en cause ses produits et son activité pour une innovation par nature incertaine ?

C’est le dilemme de l’innovateur de Christensen : une grande entreprise met tout en œuvre pour gagner le plus d’argent possible avec ses produits phares, mais elle doit en même temps investir des ressources et prendre des risques pour inventer autre chose ? Le problème c’est que lorsqu’elle utilise son énergie pour améliorer son produit phare, l’entreprise se coupe d’une partie de son marché qui n’a pas besoin de ces améliorations. Et la disruption arrive sur cette partie du marché, qu’un acteur vient satisfaire avec un produit ou un service parfois très basique. Mais, lorsque ce produit est suffisamment mature et que ses coûts de fabrication ont baissé, tout le reste du marché pivote et se retourne vers le disrupteur qui a rendu le produit phare obsolète.
La plupart des entreprises du CAC40 sont face à ce dilemme de l’innovateur, mais elles ne changent pas de cap. Pourtant certaines grandes entreprises l’ont fait. Netflix par exemple, qui au départ vendait des DVD par correspondance. Quand les dirigeants ont décidé de s’orienter vers le streaming, les actionnaires étaient en ébullition et les ont traités de fous, mais c’était un mouvement gagnant.

Pourquoi insistez-vous sur la nécessité d’être focalisé sur les clients ?

C’est la caractéristique de tous les disrupteurs, tandis que les entreprises traditionnelles sont obsédées par elle-même, par leur chiffre d’affaires, leurs produits, leurs services ou leurs concurrents, alors que ce ne sont que des conséquences du soin que vous apportez aux clients. A l’inverse, la seule obsession des disrupteurs ce sont leurs clients et leurs utilisateurs et elles se donnent une liberté totale pour les satisfaire.

Vous ne croyez pas en la capacité d’une grande entreprise à générer cet état d’esprit d’entrepreneur au sein de ses équipes ?

L’intrapreneuriat c’est de la poudre aux yeux. Entreprendre c’est prendre des risques. Tant que l’on ne met pas sa peau en jeu dans un projet on ne peut pas créer de la valeur, c’est impossible. Si le cadre d’une entreprise prend un risque, son entreprise le protège, il n’a pas besoin d’engager des fonds. L’intrapreneuriat c’est un terme creux employé pour essayer de donner du souffle à la gestion de projets.

Pensez-vous que le fait d’avoir des fonctions prédéfinies au sein de l’entreprise fasse obstacle à l’esprit d’initiative ?

Je pense qu’il est plus simple de laisser les fonctions émerger, parce que quand on attribue une fonction, on biaise, on met une étiquette à laquelle chacun se conforme, ce qui crée de la rigidité. Tandis que quand on donne une vision à une entreprise et des rôles cibles à chacun, les gens s’adaptent. Mais le problème c’est que les entreprises fonctionnent encore avec des intitulés de poste, des périmètres auxquels chacun se conforme. Il vaut mieux une vision avec des gens déterminés à atteindre cette vision, peu importe leur périmètre de responsabilité. Le fait de déborder de ce socle permet de faire émerger de la valeur. L’idée c’est d’apprendre la flexibilité.

Quels talents sont de rigueur dans un univers disruptif ?

Les talents sont clairement le nerf de la guerre. Il faut bien sûr des gens intelligents, mais aussi adaptables. C’est-à-dire des gens qui ont la capacité à apprendre, à désapprendre, à réapprendre. Et troisièmement, ce qui est le plus important, il faut des gens capables de transgresser, en action et en pensée. L’innovation et la disruption consistent à casser les règles. Or la plupart des gens considérés comme intelligents, récompensés, mis en avant dans notre pays, sont des gens qui suivent les règles. Tandis que dans le monde dans lequel nous entrons, nous allons de plus en plus récompenser ceux qui les transgressent. Ce sont ces gens-là qui seront les plus recherchés, mais ce sont des personnes qui en général, ne veulent pas de CDI ni de salariat.

C’est la fin du salariat, que vous prophétisez dans votre livre…

Dans mon livre, je parle aussi de la fin des entreprises, qui seront remplacées par des projets dynamiques, avec des indépendants appelés sur des plateformes. Je pense que, de plus en plus, il y aura de plus petites structures, agiles, efficaces, avec des gens très bons capables de se rassembler pour travailler sur de grands projets. Tous les secteurs sont concernés, mais un point important avec les indépendants c’est que s’applique la règle du « winner takes all ». Seuls les meilleurs prennent le dessus. Il n’y a pas de demi-mesure. Cela ne sert à rien de payer un indépendant moyennement bon. Si l’on veut cela, autant faire appel à une entreprise qui vous donnera en plus la garantie que le projet sera délivré.
Portrait

Stéphane Mallard
(30 ans, Science Po, Bachelor en économie Université du Québec) est « évangéliste digital », pour la société Blu Age, une société spécialisée dans la transformation des applications stratégiques et bases de données en architectures 100 % digitales. Il a par le passé été responsable stratégie et intelligence artificielle à la Société Générale Corporate & Investment Banking, où il avait pour mission de sensibiliser les cadres du groupe à la digitalisation et à l’arrivée de l’intelligence artificielle, mission qui l’occupe encore aujourd’hui dans ses fonctions d’« évangéliste digital ». Il est par ailleurs l’auteur de « Disruption, intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée », publié chez Dunod en 2018.


« Disruption, Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée »

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