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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2008 N°163
Juillet-Août 2008

Interview

Pierre Pelouzet - Directeur des achats - SNCF
« Les ressources humaines, point central de nos objectifs »

Par la rédaction

Pierre Pelouzet - Directeur des achats - SNCF

« Les ressources humaines, point central de nos objectifs »

Un résultat net de plus de 1 milliard d’euros et un chiffre d’affaires en hausse à près de 23,7 milliards : la SNCF affiche un excellent exercice 2007. Et veut faire mieux dans les années à venir. En pleine réorganisation, les achats sont attendus pour apporter leur pierre à l’édifice.

Avec un chiffre d’affaires en progression de 50 % d’ici 2012 et un résultat multiplié par deux, Guillaume Pepy, le nouveau président de la SNCF, a mis en avant une politique ambitieuse. Dans quelle mesure les achats sont-ils contributeurs ?

L’objectif de notre fonction reste d’équilibrer ses performances par rapport aux attentes stratégiques de l’entreprise. Notre programme Synergia, lancé début février, s’insère dans ce cadre. Il a été présenté au comex et approuvé : nous avions alors reçu le soutien d’Anne- Marie Idrac, un soutien renouvelé par Guillaume Pepy. Synergia suit cinq axes majeurs : la performance économique et la qualité avec fournisseurs, puis l’axe services à destination de nos clients internes. Le troisième volet concerne la sécurisation et l’allègement des processus, le quatrième les achats durables et le recours accru aux PME. Enfin, cinquième objectif mais pas le moindre, les ressources humaines.

Vous évoquez la performance économique. Quels chiffres vous êtes-vous fixés ?

Notre cible est double, selon les types d’achats. Pour les achats récurrents, nous visons une économie moyenne de 100 millions d’euros par an, sur un total d’environ 6 milliards. Sur les grands projets, soit un montant de 2 à 3 milliards d’euros annuellement, notre fourchette est comprise entre 5 et 10 %. Les leviers traditionnels, comme la massification, ont déjà été employés. Il nous faut donc passer à la vitesse supérieure en raisonnant en coûts complets.

Quels leviers pouvez-vous désormais actionner ?

Lorsque nous achetons un train, nous devons penser à l’acte d’achat, mais aussi à la maintenance, aux pièces de rechange, à l’énergie, voire à la fin de vie. C’est sur ces points que nous devons concentrer nos efforts. Du côté des fournisseurs, nous devons renforcer la collaboration avec nos partenaires clés, tout en respectant nos contraintes légales. Des fournisseurs, nous attendons aussi une montée en qualité. Un élément déterminant, même s’il n’a pas d’impact à courte échéance sur la réduction des coûts. Les cent personnes de la qualité achats sont aujourd’hui concentrées sur le matériel : elles vont élargir leur périmètre à tous nos types d’achats.

Avec cette nouvelle donne, votre organisation évolue-t-elle ?

Oui. Le premier principe est d’avoir un « porteur » pour chaque axe du programme au premier niveau de la hiérarchie : nous avons donc nommé un directeur délégué achats sur chacun de nos grands axes de travail, par exemple pour le développement durable ou la partie services. Le second principe est de mettre en miroir notre structure avec celle de l’entreprise, de manière à rendre les achats visibles et lisibles. C’est notamment le cas sur la partie transport et logistique qui regroupe entre autres le fret SNCF, ainsi que Geodis et l’allemand ITL récemment repris. La première étape est de faire travailler ensemble ces filiales. Pour l’ensemble de la branche, nous pensons créer une direction des achats qui me sera rattachée. À nouveau, nous fonctionnons en organisation parallèle.

Comment cet impératif de lisibilité se concrétise-t-il ?

Aujourd’hui, nous raisonnons en achats familles, avec un responsable pour chaque segment. À l’avenir, nous allons établir une personne et une fonction face à chaque grand département de la SNCF, pour le fret notamment ou la partie Voyages France Europe (VFE). Par cette mise en miroir, nous disposerons de chefs de département, avec un rôle de responsables grands comptes. Mais nous conservons notre segmentation par familles. Nous avons déjà procédé pareillement dans nos régions : chaque direction régionale a un interlocuteur clairement identifié en la personne du responsable du centre d’achats interrégional. Enfin, le chantier de la ligne D du RER, mis en avant par Guillaume Pepy, illustre l’intégration stratégique de notre métier dans les grands projets : nous avons spécialement nommé un chef de projet achats.

Cette organisation tiendra-t-elle compte de la typologie de vos achats ?

Bien sûr ! Très classiquement, nos achats se répartissent dans une proportion 80/20 : 20 % couvrent 80 % des dépenses, mais les 20 % restants pèsent le plus lourd en matière de processus. Comme je l’ai souligné, nous raisonnerons en termes de TCO et de cycle de vie sur la partie stratégie de notre portefeuille. En revanche, sur les achats qui supposent des processus récurrents, nos clients internes veulent de la rapidité. Auparavant, les mêmes personnes traitaient les dossiers stratégiques et les achats dits de service. Les deux activités seront clairement séparées.

Vous évoquiez les services. Qu’envisagez-vous dans ce domaine ?

Nous voulons travailler sur la rapidité du service rendu à nos clients internes. Dans ce but, nous mettons en place des conventions de services, rassemblant autour d’une table acheteurs et clients internes. Ensemble, nous avons défini les attentes des uns et des autres. Tout récemment, nous avons signé notre dixième convention. Et pour l’instant, le système fonctionne. Avec l’aide d’un outil de planification, nous allons agir sur la qualité des services, et particulièrement sur les retards. Ce point est à la base de la crédibilité des achats. Nous réfléchissons également au management des équipes et à leur réorganisation. Pour assurer la qualité et la productivité, nous aurons un service spécialisé, avec à nouveau un directeur achats délégué services.

Un objectif lié à la volonté d’alléger et de sécuriser les processus.

Ce changement est effectivement lié au précédent. Une de nos valeurs ajoutées consiste à protéger les opérations des risques juridiques, et ce avant, pendant et après la contractualisation. Cette protection est l’une de nos missions clés. Il faut la valoriser, tout en en simplifiant l’usage et en limitant les risques. À noter que les achats de la SNCF sont régis par la directive européenne 2004-17 qui encadre notre activité.

Quatrième objectif, l’achat durable et les PME. Comment structurez-vous cette démarche ?

Un directeur délégué achats a été embauché, avec une équipe spécialisée. Nous voulons décliner le développement durable le plus systématiquement possible. L’équipe va s’attacher aux éléments à mettre en place et à leur adaptation aux appels d’offres et aux contrats. Nos vêtements de travail sont déjà achetés en partenariat avec l’ONG Yamana (fibre citoyenne). Nous intervenons aussi sur le recyclage et la dimension HQE des bâtiments. Pour la partie sociale, nous voulons accroître le recours aux entreprises du secteur protégé et de l’insertion. En outre, nous avons signé le Pacte PME pour ouvrir plus largement notre panel aux petites entreprises innovantes.

Ce message passe-t-il bien en interne ?

Oui, le message passe très bien. Notamment parce que par définition, le transport ferroviaire est plus propre que le routier ou l’aérien. Et dans nos actes, nous voulons pérenniser ce mouvement. Pour les acheteurs, c’est aussi une vraie fierté. Mais la démarche n’est pas toujours aisée : passer à la photocopie recto-verso ne pose pas de difficultés, alors qu’utiliser des véhicules propres est beaucoup plus complexe. Il faut commencer par le plus simple, le reste viendra après.

Pour réussir ces changements, l’axe ressources humaines demeure crucial.

C’est le point central, sur lequel se fonde l’ensemble de notre politique. Dans ce but, nous renforçons l’équipe RH. Nous allons ainsi nommer un directeur délégué achats aux ressources humaines pour notre filière. Dans le même esprit, nous avons créé un campus achats. Axé sur la mise en réseau de l’expérience, il vise à faire progresser ensemble les managers et les équipes.

Comment fonctionne ce campus ?

Il est situé à Lyon où est basée la moitié de nos équipes, avec des salles à Paris. Il propose tout un cycle de formations. Un tronc commun concerne l’ensemble des acheteurs, avec des module complémentaires, par exemple sur les achats durables. Une revue est faite une fois par an pour évaluer les besoins de chacun : à travers la formation, nous voulons mesurer régulièrement la maturité achats.

Avez-vous recruté à l’extérieur pour constituer vos équipes ?

Très peu, si ce n’est pour nos directeurs délégués à la stratégie et aux achats durables. Pour ces postes, il nous fallait amener la connaissance de l’extérieur. En interne, nous commençons aussi à construire des passerelles du côté du matériel ou encore de l’infrastructure. Ce n’est pas toujours simple mais l’idée commence à prendre. Nous réussissons aussi à montrer que les acheteurs peuvent évoluer vers d’autres services. Et au sein des achats, les personnes évoluent aussi. C’est une habitude établie à la SNCF, où elles sont amenées à changer régulièrement de poste.

Vous venez du secteur privé. Constatez-vous une différence avec le public ?

Non, les équipes sont d’un très bon niveau et sont aussi très motivées. Le besoin était de se fédérer autour d’une vision. Dans notre réorganisation, nous avons d’ailleurs mis l’accent sur l’implication des équipes, en les faisant réfléchir sur le programme pour en favoriser l’appropriation. De même, nous avons travaillé avec les partenaires sociaux, un point très important. Et nous avons obtenu leur soutien. Bâtir ensemble a permis de générer une adhésion autour du programme. D’où aussi notre volonté de privilégier l’interne, sans l’appui d’un cabinet de conseil.

Comment envisagez-vous l’avenir ?

Notre programme fonctionne, avec une bonne compréhension des équi-pes. Notre ambition : amener la SNCF parmi les meilleures équipes achats des entreprises françaises. Sur des segments comme le conseil ou l’énergie, nous faisons plutôt mieux que la moyenne. Sur les outils électroniques, nous avons encore des progrès à faire. Et nous avons les moyens de nos ambitions.

 

 

Synergia
Les 5 objectifs

 1 La performance économique et la qualité fournisseurs, en raisonnant en TCO et en cycle de vie des produits, en renforçant la relation avec les fournisseurs critiques
 2 Les services, en optimisant les processus pour répondre aux attentes des clients internes
 3 La sécurisation et l’allègement des processus juridiques, en tenant compte des directives européennes (2004-17) qui régissent les actions des achats
 4 Les achats durables et le recours accru aux PME, en mettant en avant les PME innovantes
 5 Les ressources humaines, en poursuivant la professionnalisation des équipes, avec la création du campus achats

 

Portrait

Pierre Pelouzet (44 ans, maîtrise d’économie, MBA, Insead) a effectué une grande partie de sa carrière au sein du groupe Exxonmobil. En 2004, il a intégré Cegelec au poste de directeur des achats du groupe. En septembre 2007, il a rejoint la SNCF en tant que directeur des achats. Il est aussi président national de la CDAF depuis juin 2006.

 

En chiffres

SNCF
Transport ferroviaire
Chiffre d’affaires 2006 : 23,691 milliards d’euros
Effectif : 201 545 personnes
Montant des achats : 12 milliards d’euros dont :
• 8 milliards pour l’Epic dont 6 milliards pour les achats récurrents et 2 à 3 milliards pour les projets
• 4 milliards pour les filiales
Effectif achats : 800 personnes en lien hiérarchique dont 400 à Lyon, 100 à Paris et 300 pour les sept centres interrégionaux

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