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La Lettre des Achats - Décembre 2014 N°233
Décembre 2014

Interview

Benoît Mainguy - Directeur de l’amélioration de la performance et des achats indirects - La Fnac
« Les achats indirects contribuent fortement à la transformation de la Fnac »

Par la rédaction

Benoît Mainguy - Directeur de l’amélioration de la performance et des achats indirects - La Fnac

« Les achats indirects contribuent fortement à la transformation de la Fnac »

Au-delà de la gestion des achats indirects, Benoît Mainguy est chargé d’accompagner toutes les directions de la Fnac dans la mise en œuvre du plan de compétitivité qui doit permettre au groupe de consolider la rentabilité qu’il a retrouvé, mais surtout de retrouver le chemin de la croissance. Et là-aussi la double casquette avec les achats indirects est un atout majeur.

En quoi consiste votre  double mission de directeur  de l’amélioration de la  performance et de directeur des achats indirects ?

Ma mission porte à la fois sur la gestion de tous les achats servant au fonctionnement du groupe et sur l’animation du plan de performance inclus dans le plan stratégique Fnac 2015. Avec l’ensemble des directeurs opérationnels, je pilote des actions qui visent à réduire notre base de coûts sans amputer la valeur perçue par les clients. Cette notion d’impact client positionne l’action de l’équipe achats indirects (qui n’est qu’un des contributeurs du plan de performance) bien au-delà du cost killing. Son objectif consiste à défendre les intérêts de l’entreprise vis-à-vis des fournisseurs, ce qui inclut également le développement du chiffre d’affaires, l’amélioration des services clients, la protection des risques, l’efficacité des investissements…
J’ai pour objectif une contribution tangible au plan de performance. Mes premières tâches ont donc consisté à définir les domaines éligibles au plan de performance et à faire en sorte que ses résultats soient mesurables, ce qui implique de faire converger performance financière et performance achats.

Comment avez-vous abordé cette question de la mesure financière des actions achats ?

Le plan de performance est intégré dans le processus budgétaire de chaque entité opérationnelle. Dans la phase budgétaire, qui est un moment d’échanges intenses avec les responsables des entités, nous identifions tous les projets et planifions très précisément leur impact financier. Cela n’exclut pas des zones d’incertitudes. Nous devons rester connectés aux activités, dont tous les facteurs déterminants ne sont pas prévisibles. La direction financière reporte les résultats financiers du plan de performance mois par mois. De mon côté, j’anime les différentes directions pour analyser et assurer le suivi des actions opérationnelles.
Lorsque l’économie budgétée fait défaut, nous mettons en place des actions correctrices ou complémentaires avec le fournisseur et avec les métiers. La dynamique du plan de performance 2015, qui mobilise tout le groupe, permet de trouver les relais nécessaires.

Comment l’action du service achats est-elle perçue par les opérationnels ?

Au départ, ils ont été fortement incités par la direction générale à passer par la direction des achats indirects, mais maintenant la dynamique s’est inversée, ce sont les opérationnels qui nous sollicitent. Du fait de l’esprit de service que nous avons adopté nous avons souvent apporté beaucoup plus qu’une simple optimisation des coûts. Dans nos relations avec les prescripteurs, nous bénéficions aussi du fait que la plupart des fonctions du groupe sont concentrées sur un même site, à l’exception de la logistique et du transport qui est à Massy, où est basé l’acheteur en charge de cette famille.

… et par les filiales étrangères ?

Mon rôle sur le plan de performance, m’amène à communiquer plusieurs fois par mois avec les directeurs administratifs et financiers qui chapeautent la fonction achats indirects de chaque pays. Suivant la taille des filiales pays, nous avons pour relais des acheteurs dédiés ou des opérationnels.
Nous avons une approche très pragmatique de la question de la centralisation des achats. Certains sujets comme l’informatique s’y prêtent, d’autres comme la maintenance dans les magasins beaucoup moins. Je m’assure alors simplement que les process sont correctement appliqués et les plans d’actions mis en place. Sur certains sujets sur lesquels un category manager a développé de bonnes pratiques – c’est en particulier le cas dans le transport-logistique et le marketing – il se rend dans les autres pays pour présenter sa démarche et accompagner son déploiement.

Quels leviers de performance avez-vous priorisés ?

Nous avons utilisé toute la panoplie des leviers d’achats. Pour des domaines comme les prestations humaines, qui avaient déjà été optimisées par le passé via le sourcing et la mise en concurrence, nous nous sommes concentrés sur des leviers associés aux besoins.
Sur les prestations de gardiennage, par exemple, où nous visions 15 % de baisse de coûts, nous avons partagé cette ambition avec tous les métiers impliqués et avec les fournisseurs, en présentant à ces derniers la stratégie du groupe et nos motivations. L’analyse des tâches effectuées, des actes de malveillance, de l’organisation des magasins et des flux de fréquentation clients nous a permis de définir avec l’exploitation et les métiers de la sécurité un plan de progrès de grande ampleur. Plus généralement, la prise en compte de nos pics de fréquentation dans la journée, dans la semaine et dans l’année, a été un moyen efficace pour optimiser toutes les activités de service aux magasins.
Même sur des familles comme l’IT, où la création d’un poste d’acheteur dédié nous offrait des opportunités via le sourcing, le levier du travail sur le besoin a été appliqué. Nous nous sommes aussi appuyés sur notre vision transverse des fonctions du groupe pour faire du benchmark interne et massifier et (ou) augmenter le niveau de service.

Pouvez-vous illustrer la contribution des achats indirects au développement du chiffre d’affaires ?

Nous avons par exemple été sollicités pour améliorer l’attractivité de notre modèle de franchises, qui est un axe de développement important du groupe. Nous avons élaboré une solution d’équipement et d’aménagement clef en main flexible, souple et compétitive pour les sociétés qui investissent dans un point de vente sous franchise Fnac. En travaillant avec l’équipe e-commerce et l’équipe logistique, nous avons également contribué au développement des services de livraison aux clients internet. Nous proposons aujourd’hui un panel d’offres plus large, plus attractif pour le client et de meilleure qualité. Nous avons par exemple participé au développement de l’interactivité pour les livraisons à domicile. Le client est informé par SMS de l’heure de livraison et peut l’adapter en fonction de ses disponibilités. Non seulement c’est un plus pour lui, mais cela nous évite de devoir replanifier une livraison parce que le livreur s’est présenté chez un client absent.

Comment, dans une équipe aussi resserrée que la vôtre, les acheteurs trouvent-ils le temps de s’impliquer sur ces sujets ?

Nous essayons de réduire au maximum la part administrative de leur travail pour les positionner sur des sujets à plus forte valeur ajoutée. C’est aussi pour cela que nous avons créé un poste d’analyste achats. La réussite d’une équipe resserrée comme la nôtre dépend en grande partie de la qualité des personnes et nous avons aujourd’hui dans la fonction achats des professionnels de très haut niveau, qui connaissent parfaitement notre offre et celle de nos concurrents, ainsi que les acteurs de leur marché. L’émulation est en outre très forte dans l’équipe, de même que la volonté d’aller sur des territoires non explorés. L’absence de totem ou de chasse gardée est un des effets du plan de performance.
La culture pragmatique de l’entreprise favorise aussi cette dynamique. Nous sommes dans une culture de l’exécution, avec un formalisme réduit au strict nécessaire. Les boucles de décision sont courtes ce qui nous permet de mettre en place des projets très rapidement. L’arrivée du digital avec l’adoption d’applications plug&play favorise aussi cette spontanéité.

Comment suscitez-vous l’apport d’innovation par vos fournisseurs ?

La rapidité d’action du groupe a aussi un effet désinhibant sur eux et, dans un cadre où le formalisme est réduit au strict minimum, nous développons des relations très fortes avec les plus stratégiques. Je suis, avec mes équipes, en contact quotidien avec eux. Le message est claire : "accompagnez-nous dans nos changements, innovez et nous développerons votre activité au sein du groupe". Plusieurs s’impliquent ainsi dans notre évolution, comme par exemple La Poste, dont les équipes sont venues dans nos entrepôts logistique pour travailler avec nous sur des modes de fonctionnement permettant d’apporter de meilleurs services à moindre coûts.

Les achats indirects ont-ils une responsabilité significative dans la transformation en cours de La Fnac ?

La participation au changement est en première ligne des impacts hors financiers de leur action. Du fait de leur position d’interface dans l’entreprise et de leur ouverture à l’extérieur, ils y contribuent très fortement. Cette contribution à la transformation de l’entreprise se concrétise dans beaucoup de sujets, aussi bien dans les domaines du marketing digital, de l’IT…

Quel rôle jouent les acheteurs dans l’adoption du digital par l’entreprise ?

La transformation digitale concerne l’entreprise dans son ensemble et donc tous les acheteurs. C’est un secteur en constante mutation où de nouveaux acteurs apparaissent, de la start up au grand groupe et où les mouvements de consolidation sont permanents. Le rôle de l’acheteur est primordial pour analyser la solidité de ces acteurs et des modèles économiques qu’ils proposent. Sont-ils financièrement solides ? Leur modèle sera-t-il toujours valable une fois déployé à grande échelle ? Où est la propriété intellectuelle ? Quel est le degré d’innovation de leur offre ? Il y a sur ces sujets beaucoup de passion et une forte volonté de devancer les compétiteurs, ce qui implique une prise de risque élevée. Nous sommes là pour aider à le minimiser.

A l’issue du plan de performance 2015, le curseur de votre action s’orientera-t-il plus vers la création de valeur que la réduction des coûts ?

Non. Opposer les deux serait caricaturale. Si le travail sur les coûts fait partie des basiques de la fonction, le rôle des achats consiste d’abord à accompagner la stratégie de l’entreprise, qu’elle soit guidée par des aspects de planning, par la recherche d’innovations, ou par des contraintes de compétitivité. C’est indispensable si l’on s’inscrit dans une démarche de développement de la fonction sur le long terme. L’axe performance financière a été un énorme moteur pour déployer dès le début toute la gamme de services que peut offrir la fonction achats à l’entreprise. Cela lui a permis de se positionner dans le business et d’en faire bénéficier l’ensemble des métiers.



Portrait
Benoît Mainguy (36 ans, Polytechnique, Ponts et Chaussées) a intégré La Fnac en septembre 2012, au poste de directeur de l’amélioration de la performance et des achats indirects du groupe. Il est rattaché à la directrice de la stratégie qui pilote le plan Fnac 2015. Il était précédemment directeur du programme de professionnalisation des achats de l’état. Auparavant, il a évolué aux achats, chez Peugeot d’abord, puis au sein du cabinet BearingPoint et du groupe Veolia Environnement.

En chiffres
La Fnac
Distribution
Chiffre d’affaires : 3,9 Mds d’€
Effectif total : 15 000 personnes
Montant des achats indirects : 600 M d’€
Effectif achats indirects : 12 personnes


Partenaire interne


Benoît Frémeaux

Directeur des systèmes d’information et de la transformation digitale


Comment avez-vous vécu la création d’un poste d’acheteur informatique il y a deux ans ?


J’étais totalement demandeur et c’est en accord avec Benoît Mainguy que nous avons décidé de recruter un acheteur professionnel rattaché à la direction des achats indirects.

Et vos équipes ?

Il y a eu au départ beaucoup de scepticisme. Mais nous avons eu la chance de trouver une personne qui alliait la bonne attitude aux compétences requises. En l’espace de six mois la greffe a pris. Mes collaborateurs se sont très vite rendu compte de la valeur ajoutée de cet acheteur et de ses compétences exclusives, à la fois dans la méthodologie et dans la négociation. Il nous a aidés à tenir nos objectifs.

Quel est son champ d’action ?

Il renégocie nos contrats existants dans une logique de réduction des coûts et il intervient dans le cadre de projets d’entreprise nécessitant l’apport de partenaires extérieurs. Les achats dans ce cas là nous apportent une démarche structurée de pilotage d’appel d’offres. Ils interviennent très en amont. Au sein de l’instance de gouvernance des achats IT, qui réunit tous les deux mois l’ensemble du comité de direction informatique, le contrôle de gestion IT, Benoît Mainguy et l’acheteur IT, nous faisons le point sur les actions de réduction de coûts et les appels d’offres en cours et nous présentons aux achats les prochaines échéances d’appels d’offres. Pour garantir la cohérence des messages qui leur sont adressés, les achats sont de toute façon le canal de communication unique vis-à-vis de nos partenaires.

Comment vivez-vous la nécessité de réduire les coûts ?

Comme une évidence. D’une part la direction générale m’a confiée l’objectif de remettre les coûts IT de La Fnac au niveau des budgets IT standards relevés par différents benchmarks du marché. Et, d’autre part, le plan de performance est totalement intégré dans nos actions quotidiennes.

Dans quelle mesure la direction des achats peut-elle réellement vous faire découvrir de nouveaux fournisseurs ?

C’est très variable selon les secteurs d’activité. Dans des périmètres très techniques, l’acheteur à moins de capacité à nous amener de nouveaux fournisseurs. C’est beaucoup plus le cas sur des activités plus classiques, notamment les prestations intellectuelles.

… et pour identifier les nouveaux acteurs du digital ?

Nous sommes extrêmement sollicités et aujourd’hui le travail consiste plutôt faire le tri des candidats pertinents pour répondre à nos appels d’offres. La démarche est inversée.

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