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La Lettre des Achats - Mars 2011 N°192
Mars 2011

Interview

Stéphane Paillot - Directeur des achats et de la supply chain - Groupe Bel
« Les achats impliqués plus tôt dans la construction des budgets »

Emmanuel Miconnet - Directeur de l’innovation - Thales Défense & Sécurité
« Une approche commune avec la direction des achats »

Par la rédaction

Stéphane Paillot - Directeur des achats et de la supply chain - Groupe Bel

« Les achats impliqués plus tôt dans la construction des budgets »

Stéphane Paillot gère la quasi-totalité des achats du groupe Bel, poussés par l’inflation des matières premières à 1,37 milliard d’euros en 2010. Dans un contexte de forte croissance, notamment au Moyen-Orient, il doit veiller à conserver une base fournisseurs équilibrée et saine.

Quelles sont vos priorités en 2011 ?

Sur la matière première laitière, nous subissons les aléas du marché. Mais nous essayons tout de même d’optimiser cette dépense, notamment en cherchant des matières ­alternatives avec les équipes de ­développement. Sur les emballages, l’objectif est d’absorber l’inflation. Le budget 2011 s’inscrit néanmoins en hausse sensible. Pour le packaging, nous sommes dans une fourchette de +2 à +4 % en 2011 par rapport à 2010. L’inflation des produits laitiers est pour sa part supérieure, surtout pour la ­matière grasse (beurre, crème).

Comment anticipez-vous ces augmentations ?

Tous les mois, nous publions des prix spots matières premières lai­tières sur les trois grandes plaques de sourcing – Océanie, Europe, Amé­rique – à destination des directeurs pays, finance et usine. Tous les deux mois, nous réunissons également un comité matières autour du PDG pour faire un point exact par zone de production et par zone de consommation sur les hypothèses budgétaires et les éventuelles variances sur les douze derniers mois et pour l’année en cours. Les patrons des zones peuvent ainsi redéfinir leurs politiques prix et promotion pour pouvoir absorber ces majorations. Enfin, nous suivons le développement des marchés à terme qui sont en train de se développer en Europe, et que nous utilisons déjà aux États-Unis via le CME (Chicago Mercantile Exchange).

Qu’est-ce qui guide la localisation de vos achats sur l’échiquier international ?

Nous relocalisons nos usines au plus près de nos bassins de consommation, ce qui est très différent d’une délocalisation économique. Cela induit un besoin important de sourcing local de nos emballages et matières premières. Si la techno­logie nécessaire existe dans un pays ou une région où nous sommes présents, nous allons miser dessus, ce qui sera en définitive moins coûteux : peu de frais de transport ou de taxes douanières et pas de stocks de sécurité importants à supporter. En plus, dans certains pays où l’importation est soumise à des quotas, si l’on veut se développer, la seule façon est de se fournir localement. Ce phénomène illustre bien le fait que le développement durable n’est pas incompatible avec la performance économique. Relocaliser ­réduit l’impact CO2 lié au transport et aide au développement des ­industries des pays dans lesquels vous êtes implantés.

Où se trouvent les zones de croissance du groupe ?

À la fin du troisième trimestre 2010, le groupe affiche une croissance de presque 10 % du chiffre d’affaires annuel. La croissance des volumes se situe au Moyen-Orient et en Amérique. La zone Europe de l’Ouest est plutôt stable. L’Europe de l’Est est plus difficile, compte tenu de la ­situation économique d’ensemble et concurrentielle en particulier.

Quelles sont vos priorités par rapport à votre panel fournisseurs ?

Le nombre de fournisseurs n’est pas un leitmotiv en soit. Sur certaines familles hors production, la question qui se pose est celle du surnombre ou de la dépen­dance. Mais il faut aussi traiter des cas de monosource ou d’import, notamment en Iran, en Syrie ou en Ukraine, qui impliquent des enjeux de développement fournisseurs.

Comment gérez-vous ces situations de monosourcing ?

En Syrie, par exemple, nous n’avons qu’un interlocuteur de qualité pour le carton. Nous avons donc recours à des importations depuis l’Égypte pour renforcer l’approvisionnement local et stimuler notre fournisseur. Pour les boîtes de Vache qui rit, sur lesquelles nous sommes aussi en monosource, nous allons également nous équiper en interne d’outils d’emboutissage. Nous ne sommes pas toujours face à une probléma­tique de monosourcing. La question peut aussi être celle de la qualité ­disponible.

Comment arbitrez-vous entre centralisation et achats locaux ?

Nous avons tout intérêt, lorsque nous trouvons des fournisseurs de qualité, homologués et compétitifs, à nous fournir localement. Ce n’est pas parce que nous avons une structure centralisée d’acheteurs catégoriels que des contrats groupes centraux s’imposent systématiquement. Le pragmatisme fait loi, et nous prenons toujours ce qui est le plus pertinent pour le compte de résultat de la filiale, après coordination entre équipes centrale et locale.

Combien de personnes compte votre équipe en central et combien en local ?

Environ 50 personnes en central et 40 en local. Dans les pays, il y a en général un responsable achats, assisté de deux à trois acheteurs. Le responsable s’occupe la plupart du temps des prestations de services et éventuellement de la matière première ; un acheteur couvre la maintenance, les petits investissements, les pièces détachées ; un autre, le packaging local. La dichotomie est assez claire entre le local et le central. Des zones grises existaient sur le packaging, mais nous avons précisément déterminé qui avait la responsabilité d’achats sur nos 6 000 références, de la relation fournisseur à la respon­sabilité budgétaire. Le déploiement de SAP nous a forcés à le faire.

Quelles sont les nouvelles catégories d’achats sur lesquelles vous avez récemment étendu votre responsabilité ?

Avec la finance, nous avons traité, l’année dernière, un appel d’offres sur le commissariat aux comptes. Nous sommes en train de préparer un appel d’offres mondial sur les achats médias. Nous travaillons aussi avec les ressources humaines sur les sujets couverture prévoyance, formation… En 2010, nous nous sommes impliqués dans la négo­ciation des baux de nos bâtiments. Je pense qu’il y a peu de catégories sur lesquelles nous ne sommes pas intervenus, ce qui ne garantit pas une implication systématique d’autant que le groupe croît à l’international.

Est-on venu vous chercher ou vous êtes-vous imposés ?

C’est un mélange des deux. Pour les sujets les plus simples et les moins politiquement sensibles, nous nous sommes impliqués petit à petit, avec des résultats à l’appui. Historiquement, les emballages ou les investissements sont des domaines régaliens de la fonction. Mais sur des sujets hors production, le rôle dans la décision entre les achats et le client interne est partagé à 50-50, voire plus en faveur du client interne, titulaire du budget. Nous optimisons les budgets plus que les coûts et nous nous positionnons comme accompagnateurs dans le processus achats, du cahier des charges à la contractualisation.

Avez-vous recruté en 2010 ?

Nous avons investi dans un poste d’acheteur transport et prestations de stockage groupe. Il est dans ma structure, mais reporte au patron des politiques supply chain. L’objectif est d’être en lien avec les zones pour optimiser leurs budgets logis­tiques annuels. Cet acheteur a pour mission de benchmarker, formaliser la démarche, négocier… Nous avons renégocié le transport et certaines prestations de stockage en Europe de l’Ouest. Aux États-Unis, nous sommes en plein projet d’externa­lisation de notre distribution.
Apporter de la rigueur, du contrôle, du benchmark dans ce domaine pour l’optimiser est un enjeu important en 2011.

Vous avez regroupé sous votre responsabilité achats et supply chain. Qu’est-ce que cela vous apporte ?

Je suis responsable opérationnel pour les achats. Pour la supply chain, j’agis dans un mode plus fonctionnel ou d’arbitrage ; j’ai ainsi un rôle plus stratégique d’animation du processus budgétaire et capacitaire. Ce faisant, les achats sont impliqués plus tôt dans la construction des budgets et anticipent ainsi sur les volumes de produits finis attendus, et donc de composants à acheter. Le temps d’information a été raccourci.

Avez-vous la même capacité d’anticipation par rapport aux besoins d’innovation ?

Nous participons aux réunions de marketing innovation par zone ou, au minimum, nous sommes tenus informés de leurs travaux. La difficulté en termes d’innovation réside dans le fait que 50 projets au stade initial déboucheront peut-être seulement sur 5 en phase de lancement. Faut-il mobiliser les acheteurs pour qu’ils soient présents sur 50 dossiers à l’étape numero 1 ou pas ? S’ils y sont, ils ne sont plus dans la ­recherche d’optimisation… Voilà notre dilemme quotidien.

Pouvez-vous décrire des projets de co-innovation avec des fournisseurs ?

Nous avons des projets de déve­loppement majeurs avec quelques fournisseurs dans les arômes ou sur la matière première laitière. Ces projets sont orientés coût et santé du consommateur.
Il faut être très sélectif sur les projets pour lesquels on s’associe. Ils déboucheront sur une ambition commerciale assortie de lourds in­ves­tissements. Il faut s’assu­rer qu’il y a une volonté commune quant aux attendus.

Avez-vous des projets en termes d’analyse du risque fournisseur ?

Nous avons lancé une analyse mondiale de tous nos fournisseurs majeurs et à risque, soit 350 entreprises. Les fournisseurs majeurs sont dans l’emballage, les matières premières et les principaux ingrédients. La ­catégorie des fournisseurs à risque cible ceux qui emploient beaucoup de main-d’œuvre ou encore les fabri­cants de gadgets promotionnels, une catégorie où nous souhaitions nous prémunir en particulier contre le ­travail des enfants. La première vague, lancée en juin 2009, a concerné 120 fournisseurs ; une deuxième vague, en juin 2010, une centaine. La troisième est prévue cette année, elle aussi avec l’aide d’Ecovadis.

Sur quels critères sont-ils évalués ?

Il y a quatre grandes catégories : ­l’environnement, le social, l’éthique commerciale et la maîtrise de leurs propres fournisseurs.

Quelles sont les conséquences pour l’évaluation générale de leur performance ?

Mon objectif est de n’avoir aucune note moyenne inférieure à 4. ­Sachant que la moyenne actuelle est à 4,5 et qu’une note moyenne de 7 est rare. Tous ceux qui ont une note infé­rieure à 3 sur une thématique entrent en zone rouge. L’acheteur doit alors exiger un plan d’amélioration, faute de quoi le fournisseur sera déré­férencé à brève échéance. Nous ne prenons pas en compte cette note dans une analyse globale avec des pondérations. L’approche est plutôt du type norme ISO. On a le feu vert ou pas.

Comment les achats sont-ils impliqués dans le développement durable ?

Il y a deux ans, le groupe a fait du développement durable un axe stratégique. Tous les produits phares ont subi une analyse de cycle de vie. Nous étudions toutes les pistes d’optimisation possibles de l’amont laitier jusqu’à notre distribution finale. Trois référents développement durable ont été nommés aux achats et à la supply chain pour pousser les initiatives visant à améliorer le bien-être et les émissions de CO2 des ­vaches, le volume carton ou encore pour réaliser des tests de transport par barge ou du ferroutage.




Outil
Un tableau de bord déployé à l’échelle mondiale
Se fondant sur l’outil décisionnel BW de SAP, la direction des achats du groupe Bel déploie actuellement un ­tableau de bord achats standard conçu en 2010. Sont concernées toutes les usines d’Europe de l’Ouest, l’Europe de l’Est, le Maroc, l’Égypte, les États-Unis et le Canada, et bientôt ­l’Algérie et la Syrie.
« Ce tableau de bord permet de mettre en exergue les sujets d’optimisation, les opportunités et les risques. C’est aussi un outil de management et de communication des respon­sables achats locaux vis-à-vis de leur management et de l’équipe centrale. Le déploiement a été lancé en novembre 2010 et est presque finalisé », décrypte le directeur des achats et de la supply chain groupe. Pour lui, la précision du tableau est particulièrement importante : « Nous caler sur des éléments comptables permet d’éviter toute controverse avec la finance », souligne-t-il.



Sous-traitance
Une étape du développement commercial
Le groupe Bel a parfois recours à la sous-traitance pour certains de ses produits finis lorsque la compétence lui fait défaut en interne ou pour des raisons de compétitivité. Par exemple, pour les tranches de fromage fondu, il fait appel à un sous-traitant en Australie. Le groupe lui a confié la formule du produit et sa fabrication pour la zone Asie-Pacifique-Moyen-Orient.
« Alors que, par le passé, la sous-trai­tance était plutôt perçue comme une arme défensive, en cas de problème sur l’une de nos usines, elle est désormais une étape du développement ­industriel à l’international, observe ­Stéphane Paillot. Pour schématiser, la première étape est celle de l’export, puis nous avons recours à de la sous-traitance sur la zone. Dans un troisième temps, une fois les tonnages suffisants atteints, nous nous implantons industriellement. Ce n’est pas vrai pour tous les produits, car, pour certains, nous avons un savoir-faire unique qui n’autorisera jamais aucune sous-traitance. »

Portrait
Stéphane Paillot (42 ans, ESC Bordeaux, université de Humberside, MAI, Insead), est directeur des achats et de la supply chain du groupe Bel, qu’il a rejoint en octobre 2003. Il a été auparavant directeur consultant pour Arthur Andersen et BearingPoint. Stéphane Paillot a débuté sa carrière au sein d’Aérospatiale Espace et Défense, puis chez l’équipementier aéronautique et automobile Labinal à des postes de responsable des achats.

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