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La Lettre des Achats - Septembre 2018 N°274
Septembre 2018

Secteur Public

Interview

Léonard Dupé - Directeur adjoint hôtellerie, achats, logistique et développement durable - CH du Mans
« Le pivot de l’organisation est la création de filières »

Par Cécile Bontron

Léonard Dupé - Directeur adjoint hôtellerie, achats, logistique et développement durable - CH du Mans

« Le pivot de l’organisation est la création de filières »

Le GHT de la Sarthe a travaillé dès 2016 sur une organisation achat centralisée, mais participative, grâce à des rendez-vous réguliers. Le directeur achats du GHT, Léonard Dupé, explique ce fonctionnement en mode groupe de travail.

Quel est le périmètre du GHT ?

Dans la région Pays de Loire, le périmètre est départemental. Le GHT de la Sarthe regroupe dix établissements de tailles et d’activités différentes avec comme établissement support le Centre hospitalier du Mans. Il y a ainsi des établissements à orientation psychiatrique, à orientation gériatrique, médico-sociale et de proximité. Cela représente 4 000 lits et places, dont 80 % sont situés au CH du Mans. Le montant d’achat s’élève à 110 millions d’euros plus 33 millions d’euros d’investissements. Et les achats pharmaceutiques se chiffrent à 57 millions d’euros dont 85 % pour le Centre hospitalier du Mans. Ce rapport est un point fondamental qui a guidé en partie notre organisation achat.

Les pratiques étaient donc très différentes ?

Le CH du Mans était déjà membre d’Uni HA depuis 2006. D’autres avaient rejoint des groupements régionaux. Tous les établissements avaient un service achat mais de tailles très différentes. Certains avaient une à quatre personnes gérant les achats, parfois en plus d’autres tâches. Au Mans, nous avions 15 à 20 professionnels à la direction des achats. Il n’y avait pas d’historique de coopération entre les établissements et les pratiques achats étaient très différentes. C’est très important car l’objectif pour nous était de trouver une organisation équilibrée opérationnelle et efficace, qui intègre l’histoire de chacun avec les différences d’outils, de professionnalisation voire de culture achat.

Comment avez-vous anticipé la réforme de la mise en œuvre des GHT ?

Dès octobre 2016, nous avons lancé un groupe de travail achat comprenant un représentant par établissement, avec l’appui d’un consultant financé par la direction générale de l’offre de soin. Nous avons confié la supervision à un chef d’établissement qui n’était pas forcément celui du CH du Mans. Le groupe de travail a défini les moyens, l’organisation cible. Dès juin 2017, le comité stratégique du GHT a validé la proposition d’organisation pour une mise en œuvre au deuxième semestre. Le groupe de travail se réunissait toutes les deux semaines. Il est devenu le comité des achats définissant les orientations achat du GHT et se réunit toutes les trois semaines.

Comment est organisé le GHT ?

Nous avons mis en place un modèle relativement centralisé autour de l’établissement support à cause de notre contexte. Une cellule centrale des marchés comprenant cinq professionnels assure un appui juridique. Et nous avons recruté un contrôleur de gestion achat. C’était une fonction totalement nouvelle pour nous. Chaque établissement a un référent achat qui prend en charge la phase d’expression des besoins et la phase d’approvisionnement et d’exécution des contrats. Le pivot de l’organisation est la création de filières. Les acheteurs spécialistes de filières sont en grande majorité issus de l’établissement support, sauf pour l’informatique dont l’expert est issu de la Ferté Bernard. Ils travaillent avec un expert technique référent de filière qui coordonne les experts techniques des établissements. Nous avons défini 21 filières gérées par huit acheteurs. Tous les trimestres, chaque filière réunit le directeur achat référent – Floriane Kunder, directrice achats adjointe du GHT et moi, nous nous partageons les filières –, l’acheteur filière et son homologue expert, ainsi que tous les experts de la filière pour échanger sur la stratégie achat, et poser un cadre qui pourra, au besoin, être réinterrogé.

Comment faites-vous avancer la professionnalisation ?

Avec le GHT, nous passons d’une vingtaine  à plus de 120 personnes qui n’ont pas tous le même degré de professionnalisation, la même culture, la même sensibilité aux différents risques et aux bonnes pratiques, par exemple en visite technique. Nous avons déjà établi un cadre précis avec un règlement intérieur de la fonction achats assez, détaillé qui définit les modes opératoires, la position des acteurs, leurs responsabilités, les procédures. Nous avons également signé une charte déontologique de la commande publique. Nous avons logiquement élargi les formations aux techniques de l’achat, là où elles étaient réservées à une quinzaine de professionnels.
Notre méthode est participative. Nous définissons les actions de performance en atelier en associant tous les professionnels à ces démarches. Cela offre une professionnalisation à terme avec en même temps, une culture achat commune. Nous devons être coordonnés sur le territoire, être très à l’écoute et cela prend du temps. Nous voulons développer une culture achat commune qui s’inspire des meilleures pratiques. Nous avons deux à trois ans devant nous pour nous rapprocher des organisations achats les plus performantes.

Quels sont vos premiers leviers de performance ?

Nous avons réalisé 7,2 millions d’euros de gain en 2017, dont 2,3 millions d’euros sur les achats pharmaceutiques, grâce notamment grâce à UniHA et à la négociation avec les fournisseurs. Dès 2017 nous avons convergé avec une adhésion à UniHA pour l’alimentation, ou l’énergie, notamment ; au Resah pour les produits d’incontinence et au Groupement régional pharmacie Pays de la Loire pour les dispositifs médicaux. La mutualisation à travers les groupements permet une standardisation de fait, une harmonisation des pratiques achats qui limite le catalogue. La négociation est également un levier très important : nous avons réalisé une trentaine d’actions de négociation très poussées en 2017. Toutefois, le fait de travailler sur une nomenclature commune augmente les volumes. Mécaniquement, cela nous fait franchir les seuils de marché public avec procédure adaptée. Nous avons moins de possibilité de négociation. C’est un frein à la performance.

Quels sont vos enjeux à venir ?

A la différence du secteur privé, les hôpitaux sont peu équipés en logiciel achat. Quand nous avons cartographié nos achats et nos systèmes d’information (SI), nous avons relevé quatre outils différents sur le département. C’est un handicap sur le SI qui va nécessiter des crédits en investissement très importants. Nous avons déjà mis en place un premier outil, Marcoweb, un logiciel d’aide à la rédaction de marché pour professionnaliser et sécuriser les procédures. D’ici deux à trois ans, nous convergerons vers le même SI. Nous avons besoin d’un SI achat pour notre nomenclature, nos marchés communs mais aussi la performance de notre organisation, la sécurité juridique… Et nous avons déjà mis en place une phase d’évaluation de notre organisation que nous présenterons en septembre au comité stratégique pour évaluer la performance du dispositif et l’amélioration de l’organisation avec un plan stratégique de développement de la fonction achat sur deux à trois ans.
Portrait
Léonard Dupé (38 ans, école des hautes études en santé publique, 2006) débute sa carrière aux Hospices Civils de Lyon où il exerce les rôles de chargé de missions auprès du directeur puis de directeur du centre de ressources Projets organisation qualité et sécurité. En 2009, Léonard Dupé prend la direction des achats et de la logistique du Centre hospitalier de Niort, avant de prendre celle du Centre hospitalier du Mans en tant que directeur adjoint hôtellerie, achats, logistique et développement durable. Il devient directeur des achats du GHT 72 à la création de ce dernier.
En chiffres
CH du Mans
Groupement hospitalier de territoire
Nombre de lits et place : 4 000 lits
Montant des achats : 110 M d’€ , plus 33 M d'€ d'investissements
Effectif achats : 120 personnes

Par Cécile Bontron

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