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La Lettre des Achats - Janvier 2019 N°278
Janvier 2019

Interview

Hélène Paul - Directrice des achats - Groupe Michelin
« L’amélioration de l’expérience utilisateur est un de nos principaux axes stratégiques »

Par la rédaction

Hélène Paul - Directrice des achats - Groupe Michelin

« L’amélioration de l’expérience utilisateur est un de nos principaux axes stratégiques »

Le groupe clermontois a réuni ses meilleurs fournisseurs pour la première fois depuis trois ans, l’occasion de faire le point sur sa stratégie de gestion d’un panel de plus de 50 000 fournisseurs.

Vous avez organisé en fin d’année des trophées fournisseurs, les premiers depuis 2015. Pourquoi avoir renoué avec ce type de cérémonie ?

Nous avons une dynamique très forte dans la gestion de nos relations avec nos fournisseurs qui ne peut être pérenne et apporter de la valeur que si elle est gagnant-gagnant. À travers ces trophées, nous voulions donc affirmer que les fournisseurs que nous reconnaissons sont certes des entreprises qui nous apportent de la valeur, mais aussi des entreprises avec lesquelles nous sommes capables de construire une relation dans la durée parce qu’elles trouvent également de la valeur dans cette relation. Le président de Michelin, Jean Dominique Sénart était présent, avec à ses côtés trois membres du comité exécutif, pour bien montrer que le positionnement et l’alignement stratégique de ces fournisseurs avec Michelin sont reconnus au plus haut niveau. Pour la première fois cette année, nous avons aussi choisi d’organiser ces trophées fournisseurs dans les locaux de L’Aventure Michelin, une vitrine de l’histoire du groupe. Le trophée lui-même est symbolique de l’innovation Michelin, puisqu’il s’agit d’une représentation du concept Vision fabriquée en 3D Metal, une fabrication dont nous sommes devenus des acteurs de premier rang.

Sur quels critères avez-vous sélectionné les lauréats de ces trophées ?

Plutôt que de décerner un prix par catégorie – RSE, innovation, qualité ou autre –, nous avons fait le choix de décerner des trophées s’appuyant sur quatre critères d’égale importance, les mêmes pour tous les fournisseurs lauréats. Il s’agit de critères clefs et totalement alignés avec la stratégie de Michelin : la qualité, la valeur créée, l’innovation, ainsi que la RSE et le développement durable. Chacun de ces critères pouvait être discriminant. Autrement dit, un fournisseur que nous aurions, par exemple, très bien reconnu sur les parties qualité et compétitivité n’aurait pas pu être retenu s’il n’avait pas aussi été très bien noté sur les parties innovation et RSE. Sur la base de ces critères nous avons sélectionné cinq fournisseurs parmi plus de 50 000. Au départ, les quatre entités dans lesquelles sont répartis les 700 acheteurs du groupe – Amériques, Asie, Europe et une équipe centrale – ont présélectionné les fournisseurs qui leur paraissaient pouvoir rentrer dans la shortlist.
Nous avions également à cœur d’avoir un palmarès représentatif de trois grands domaines qui composent nos 13 milliards d’euros d’achats annuels : matières premières, achats industriels et services. En revanche, ni le montant de nos achats auprès des fournisseurs, ni leur chiffre d’affaires n’étaient pris en compte. Le chiffre d’affaires de nos cinq fournisseurs primés varie donc de un à dix.

Dans le cadre de votre relation courante avec vos fournisseurs, comment segmentez-vous ce panel de 50 000 entreprises pour parvenir à évaluer leurs performances avec le niveau de précision voulu ?

La segmentation fournisseur qui nous sert à déployer notre démarche de SRM s’appuie sur deux axes essentiels : d’une part la valeur que nous apporte le fournisseur en termes de compétitivité, de différenciation, d’innovation et d’autre part sa capacité à réaliser ses objectifs : accompagnement de nos besoins, de notre croissance, de notre RSE et alignement stratégique. Nous comptons une dizaine de fournisseurs stratégiques, nos « tier one », ceux qui ressortent dans le cadran le plus haut, après analyse selon ces critères. Notre démarche SRM comprend un suivi régulier de leurs performances, un partage de la manière dont nous évaluons nos fournisseurs et des réunions régulières. En fonction du segment, ces réunions ont lieu une à deux fois par an ou à intervalles plus espacés. La nature des managers impliqués dans ces réunions, à la fois côté Michelin et côté fournisseur dépend également de cette segmentation.

Comment mesurez-vous le potentiel de création de valeur de vos fournisseurs ?

Nous suivons un certain nombre de KPI. Certains mesurent la valeur proprement dite, d’autres sont plus qualitatifs. Nous ne nous intéressons évidemment pas seulement aux prix. Nous mesurons nos gains avec deux indicateurs différents. Le premier, les « gains financiers », porte sur les économies que nous retrouvons directement dans les comptes de l’entreprise. Le second, les « gains achats », est plus lié à l’efficacité des équipes achats dans le challenge des spécifications et dans la négociation. D’autres indicateurs permettent de mesurer la valeur ajoutée des Achats : termes de paiement, TCO, implication dans le processus d’innovation.
Concernant la performance des fournisseurs, nous mesurons aussi leur capacité à réaliser les objectifs qui leur sont alloués, en particulier sur le plan de la RSE, avec un travail sur leur note Ecovadis, leur note moyenne dépassant 45. Nous suivons aussi les plans d’action prescrits aux fournisseurs qui doivent s’améliorer. Dans la gestion de la relation fournisseurs, nous utilisons aussi, bien sûr, des indicateurs de mesure de la qualité. Enfin nous attribuons une note aux fournisseurs et ces derniers attribuent en retour une note à Michelin à partir d’une enquête d’évaluation réciproque de la relation.

Quels enseignements tirez-vous de ces évaluations inversées ?

Nous les pratiquons systématiquement pour les « tier one » et « tier two ». C’est un facteur majeur pour créer une relation de confiance, avec une prise en compte de la réciprocité des attentes de part et d’autre. Nous en tirons des enseignements différents suivant les catégories d’achats concernées. Dans le domaine des matières premières, par exemple, les fournisseurs nous font part de difficultés récurrentes quant à la fiabilité fluctuante de nos prévisions de besoins. Dans les achats industriels, les difficultés sont plus liées aux particularités de nos spécifications machines. Ces remarques sont les bienvenues car elles nous incitent à optimiser nos processus.

Que faites-vous pour fluidifier la relation dans vos échanges avec vos fournisseurs ?

Le premier levier, le plus impactant en tout cas, est la maîtrise de nos délais de paiement. Michelin a d’ailleurs été primé l’an dernier lors des Assises des délais de paiement pour ses bons résultats, avec plus de 85 % des paiements effectués sans retard (voir La Lettre des Achats n°266). C’est un sujet d’efforts constants de notre part. Notre cible est désormais à 92 % de respect des délais. La question de la fluidification de nos relations avec nos fournisseurs soulève également un problème technique, puisqu’elle est liée à la difficulté de développer les flux en EDI. Nous avons beaucoup de progrès à faire en la matière, moins au niveau de notre flux de factures que de notre flux de commandes.

Quels sont vos chantiers en cours et vos projets à court-terme pour ce qui est de votre SI achats ?

Au sein du groupe, nous avons travaillé cette année à rendre notre schéma d’architecture IT plus efficace. Ce nouveau schéma d’architecture IT doit définir ce qui est porté par notre ERP, Oracle, et le reste. Autour de cet ERP, nous pouvons ajouter différentes couches supplémentaires d’outils – tels qu’Ivalua dont nous avons adopté le module sourcing stratégique – permettant de fluidifier nos processus achats et d’apporter une meilleure expérience utilisateur. L’excellence opérationnelle est un levier de progrès essentiel pour les Achats et cela passe en grande partie par l’amélioration de l’expérience utilisateur, que nous sommes susceptibles d’offrir à l’acheteur et au client interne. L’amélioration de l’expérience utilisateur est un des principaux axes stratégiques des Achats avec l’accroissement de la compétitivité du groupe et la gestion des risques RSE, légaux et supply chain.

Quel rôle jouent les Achats dans la concrétisation des propositions d’innovation des fournisseurs ?

Michelin est une entreprise qui a depuis toujours prouvé ses capacités d’innovation mais nous avons la conviction que cette innovation ne doit pas seulement venir de l’interne et qu’elle peut aussi être apportée par les fournisseurs. Le principal critère pour que cela fonctionne c’est que les équipes achats soient impliquées très en amont. Et le second impératif c’est que les acheteurs soient présents sur le marché fournisseurs pour capter des idées.

Avez-vous un exemple d’une innovation apportée par un fournisseur récemment adoptée par le groupe ?

Nous avons organisé dernièrement des trophées innovation au cours desquels a été primée une proposition d’un fournisseur identifié au Brésil dans le domaine industriel. Ce n’est pas réellement une innovation produit, mais plutôt dans le mode de fonctionnement. Au départ, il y a un besoin de conserver des produits semi-finis à une température de 15 à 20°, notamment dans des pays où il fait souvent beaucoup plus chaud. Une équipe constituée d’un acheteur, d’une personne de l’atelier et d’une autre du bureau d’études a permis à un fournisseur de proposer une solution décalée et de révéler toute la valeur de son idée. Le travail de l’acheteur au sein de cette équipe pluridisciplinaire a permis de rapprocher la proposition du fournisseur des critères du bureau d’études et à l’arrivée, nous obtenons une solution de qualité, à un coût très inférieur aux solutions initialement envisagées.

En ces temps de « disruption », quelles évolutions majeures voyez-vous à l’œuvre dans votre panorama fournisseurs ?

J’en vois deux en particulier. La première est liée à l’apparition d’un grand nombre de petites entreprises très pointues, voire de freelances, avec lesquelles nous devons apprendre à travailler. L’autre évolution majeure susceptible de bouleverser notre environnement fournisseurs est liée à l’arrivée du digital, y compris dans des domaines où on ne le voyait pas jusqu’ici, par exemple le marketing et la communication où presque tout aujourd’hui se fait en digital. Ce qui pose aux acheteurs de nouvelles questions en matière de gestion des risques et de conformité légale.
Portrait
Hélène Paul (ingénieur Mines Paris Tech) a pris la direction des achats de Michelin le 2 janvier 2018. Après avoir débuté sa carrière comme professeur de mathématiques en Afrique, puis au Brésil, elle a rejoint le groupe Michelin en 1985 pour y faire l’essentiel de sa carrière jusqu’à aujourd’hui, faisant des allers-retours réguliers entre RH et Achats. Avant de prendre la direction des achats groupe, elle a travaillé dans la gestion des ressources humaines comme responsable groupe du management des carrières et responsable du management des talents. Auparavant, Hélène Paul était déjà passée par les Achats, comme VP Matières premières groupe, de 2006 à 2010. Déjà entre 1999 et 2003, elle était au sein des Achats responsable de la catégorie marketing et communication.

En chiffres
Michelin
Pneumatique
Chiffre d’affaires (2017) : 21,9 Mds d’€
Salariés : 107 800 au total
Montant des achats : 13 Mds d’€, soit 60 % des revenus du groupe
Fournisseurs : 52 000
Ordres d’achats : 1,6 million
Factures : 2 millions (55 pays)
Effectif achats : 710 personnes (dont 175 en central et dans une équipe basée à Singapour en charge des achats de caoutchouc naturel)


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