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La Lettre des Achats - Avril 2019 N°281
Avril 2019

Management

Chroniques

Conduite du changement
« Je suis débordé(e) »

Achats responsables
Les achats auprès du STPA, paradoxe des achats responsables

Par Thierry de Cassan

Conduite du changement

« Je suis débordé(e) »

Un excès de travail nuit à l’engagement au travail. Mais qu’est-ce qu’un excès de travail ?

Rien n’est pire que de subir son travail. Dans le cas d’un salarié, il y a bien un contrat : l’employeur achète le temps ou les compétences de l’employé contre un salaire. Et rien dans un contrat de travail n’exige du salarié qu’il s’enthousiasme pour ce qu’il fait. Et pourtant cela change tout pour lui comme pour son employeur. Engagé au travail, un employé cesse de s’aliéner en vendant son temps ou sa force de travail mais travaille pour réaliser quelque chose dont il peut tirer de la fierté. L’employeur y trouve bien sûr son intérêt, car le salarié engagé est autrement plus loyal envers l’entreprise et fait preuve de plus d’implication.
Donc susciter l’engagement au travail constitue un objectif essentiel de tout manager. Le niveau d’engagement des équipes dépend de quatre éléments distincts : le sens donné au travail, la reconnaissance, l’environnement et l’intensité de travail*. Ce dernier est particulièrement critique.
Ainsi, des directeurs achats qui échangeaient récemment sur ce sujet ont identifié que l’intensité du travail des acheteurs était le principal frein à leur engagement aujourd’hui. Ils attribuaient cela à plusieurs raisons : la pression sur les coûts de l’entreprise et donc sur la fonction achats, les réductions d’effectifs, l’engagement des achats dans toutes sortes de missions transverses, des sollicitations toujours plus nombreuses… L’intensité du travail se mesure difficilement. Regardons donc de plus près ce qui peut occasionner le sentiment d’être débordé chez toute personne qui travaille.

Pourquoi suis-je débordé ?


En premier lieu, ce sentiment tient pour beaucoup aux capacités propres à l’individu – capacité à voir rapidement l’essentiel, s’organiser, faire bien dès la première fois, agir avec rigueur… Le sentiment d’être débordé peut aussi provenir d’une difficulté à prioriser ses actions pour atteindre des objectifs. Pire encore, ne pas savoir comment s’y prendre pour tenir des échéances clefs crée un stress qui alimente l’impression d’être débordé.
S’ajoutent ensuite des éléments indépendants de la volonté de la personne. L’obligation imposée de réaliser des tâches chronophages dont la valeur n’est pas perçue ou qui la détournent de ce qu’elle devrait faire exacerbe le sentiment d’impuissance. Exemple typique : faire du reporting dont personne ne sait à quoi il sert. Autre source de frustration, le manque d’outils ou encore des outils logiciels peu ergonomiques qui prennent du temps et finissent par user la patience de leur utilisateur.

Le rôle essentiel du manager


Le manager doit entendre le collaborateur qui se dit débordé et prendre le temps nécessaire avec lui pour corriger ce qui doit l’être. D’abord supprimer tout ce qui pollue son travail au quotidien en éliminant toutes les tâches qui ne sont pas absolument nécessaires pour atteindre ses objectifs. Ensuite rappeler la vision et s’entendre sur les objectifs prioritaires. Si et seulement si le collaborateur le demande, le manager pourra l’aider à prioriser ses tâches pour les atteindre. Il veillera surtout à lui donner confiance dans sa capacité à redevenir maître de son temps.
Mais comment savoir si, in fine, l’acheteur qui se dit débordé a trop de travail dans l’absolu ?
Le problème posé ainsi est insoluble. Il y a certes des indicateurs, comme le niveau de dépenses gérées par acheteur qui permettent de se comparer à d’autres entreprises. Mais ils ne valent pas grand-chose : les missions, les outils, les processus sont trop différents d’une entreprise à l’autre pour leur accorder beaucoup de crédit. Il vaut sans doute mieux s’assurer que chaque acheteur travaille dans les meilleures conditions possibles, comprenne bien le sens de ce qu’il fait et donne le meilleur de lui-même avec une certaine maîtrise de son temps. Puis, une fois ces prérequis remplis, ajuster de manière incrémentale le nombre d’acheteurs.
Le sentiment d’être débordé n’est pas forcément lié à la quantité de travail. Il doit toutefois être entendu avec beaucoup d’attention par le manager et traité en profondeur par le dialogue avec le collaborateur.

thierry.de.cassan@tolson-consulting.com
www.tolson-consulting.com

*Voir la démarche SERI (sens, environnement du travail, reconnaissance et intensité du travail) proposée par Xavier Cazemajour du cabinet Théétète pour agir sur l’engagement au travail. www.theetete.com 

Par Thierry de Cassan

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