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La Lettre des Achats - Février 2017 N°257
Février 2017

Interview

Laurence Laroche - Directrice des achats - Rockwool
« J’anime principalement la transformation »

Par la rédaction

Laurence Laroche - Directrice des achats - Rockwool

« J’anime principalement la transformation »

La directrice des achats du danois Rockwool, leader mondial de la fabrication de laine de roche, a transformé les achats du groupe en appliquant une nouvelle méthodologie collaborative avec les prescripteurs, en déployant de nouveaux process et à présent un outil d’e-procurement. La suite passera par l’approfondissement du management des parties prenantes, du SRM, de l’innovation et de la RSE.

Quel était l’objectif du plan de transformation des Achats du groupe Rockwool qui vous a été confié il y a deux ans ?

Début 2015, un plan de transformation du groupe a été lancé sur trois axes : Pricing, Organisation et Achats, avec un objectif à court terme de remonter l’EBIT du groupe. Aux Achats, nous avons d’abord mis en œuvre un objectif de gains ambitieux que nous avons à présent atteint. La transformation de l’organisation achats a été effectuée en parallèle, sur la base d’un consensus établi au sein du groupe sur la nécessité de placer l’ensemble des achats de Rockwool sous la responsabilité de la direction achats groupe. Les achats de Rockwool représentent 1,4 milliard d’euros, dont seulement 40 % étaient gérés par l’entité achats groupe. Le reste étant dans les pays ou géré par des entités à part, comme par exemple une équipe dédiée aux Capex. En septembre 2015, il a été décidé de rattacher hiérarchiquement tous les acheteurs à la direction achats groupe qui est passée d’un effectif de 40 à 127 personnes.

Comment avez-vous structuré cette nouvelle organisation achats ?

Nous nous sommes organisés en matrices par catégories achats et par géographies, le catégorie manager prenant le leadership sur l’ensemble des pays dans son domaine d’expertise. Nous avons eu la chance de ne pas avoir à réduire les effectifs dans le cadre de cette réorganisation. Nous avons seulement rationalisé les postes d’acheteurs quand ils étaient occupés par plusieurs personnes à temps partiel, en confiant cette mission à un nombre plus réduit de personnes, mais qui consacrent désormais 100 % de leur temps aux achats. Le fait qu’elles ne soient plus éparpillées dans différents départements, renforce leur sentiment d’appartenance à la fonction et, de fait, leur motivation.
Cependant, si toutes les équipes achats me rapportent hiérarchiquement, chaque acheteur est resté là où il se trouvait. Tant vis-à-vis des parties prenantes internes que des fournisseurs, nous avons besoin d’une présence locale. L’équipe en charge des achats de prestations logistique est par exemple composée d’une personne au Danemark, une en Pologne, une en France, une aux Pays-Bas et une autre en République tchèque, ce qui nous permet de bien couvrir le périmètre.

Comment abordez-vous la question du management interculturel ?

Vingt nationalités sont représentées aux Achats, réparties partout dans le monde, souvent sur des usines. L’équipe est dispersée géographiquement. Je suis basée à Paris, mais mes N-1 sont au Danemark, en Angleterre, en Malaisie, en Russie, en Pologne et aux Etats-Unis et eux-mêmes managent des équipes éparpillées dans le monde. Ce type d’organisation nécessite un mode de fonctionnement très structuré, de sorte que les partenaires internes soient toujours clairement identifiés. Cela implique également que nous passions énormément de temps sur Skype et que nous nous déplacions très régulièrement parce que, malgré tout les moyens de communication à notre disposition, beaucoup de choses doivent se traiter sur le terrain. A ces conditions, la localisation a finalement peu d’importance, ce dont j’ai fait l’expérience : lors de mon recrutement, le poste était totalement ouvert à l’international, la seule condition posée était d’être basée dans un bureau Rockwool et près d’un hub aéroportuaire.

Comment animez-vous cette équipe achats internationale ?

J’anime principalement la transformation. Toute l’équipe de management des achats européenne se retrouve au moins une fois par mois au même endroit, souvent au Danemark, mais parfois aussi à Paris ou ailleurs. Et nous nous retrouvons en conférence téléphonique tous les lundis, pendant au moins une heure pour échanger sur des sujets opérationnels. Nous avons aussi mis en place un reporting hebdomadaire afin que chacun de mes N-1 soit systématiquement informé des actions menées par ses collègues.

Avez-vous pris d’autres mesures en matière de conduite du changement ?

Du fait du calendrier très resserré de ce plan de transformation, nous avons été accompagnés par des consultants qui nous ont soutenus sur le plan de la méthode et des ressources. Le transfert des acheteurs au sein de l’entité achats groupe a impliqué des discussions avec les syndicats, mais aussi des rencontres individuelles systématiques, ainsi que des programmes de formation aux méthodes d’achats : un programme court, un e-learning et des modules de formation au cas par cas en fonction des besoins de chacun. Nous avons fini par un meeting général en novembre 2016 à Prague, avec des ateliers de travail par petits groupes et des moments festifs pour faire en sorte que les acheteurs du groupe apprennent à se connaître.

Où êtes-vous allés chercher les premiers gains achats ?

Nous avons commencé par la logistique et le packaging, qui représentent un très fort volume de dépenses, en introduisant un fonctionnement en équipe transversales avec acheteurs métiers et techniciens de ces catégories. Nous avons mis tout le monde autour de la table pour établir les diagnostics pendant trois mois, puis travailler ensemble aux axes d’amélioration de la dépense et aux sources de gains potentiels et enfin dérouler des plans d’actions. Après cette première vague, nous nous sommes attaqués à d’autres catégories : les composants et liants entrant dans la fabrication de la laine de roche (melting and binders), l’énergie, les achats indirects… Nous avons étendu et systématisé ce principe de travail. Pour chaque catégorie, nous avons établi une équipe transversale appelée « centre de compétences », avec laquelle nous définissons la stratégie, les actions et avec lesquels nous les mettons en œuvre.

Comment avez-vous convaincu vos parties prenantes de consacrer du temps et des ressources à ces centres de compétences ?

Pour les opérationnels, investir du temps dans ces groupes représente un changement culturel important. Toutefois nous ne les mobilisons pas sur de l’achat, mais sur leur domaine de compétences. Par exemple, lorsque nous envisageons de changer un emballage, nous avons besoin d’un spécialiste de la technique ou des machines pour effectuer des essais et valider différentes options. En amont, nous présentons nos projets aux équipes de management des BUs et nous leur indiquons sur quels axes nous souhaitons travailler et donc à quel moment nous aurons besoin de solliciter des ressources en leur sein pour faire des essais. Nous nous mettons d’accord sur un plan de travail en commun.
Le succès et les gains générés par la première vague ont permis une collaboration beaucoup plus forte avec les BUs. Grâce aux centres de compétences une confiance a été établie et la réorganisation des Achats leur permet d’y voir plus clair dans nos compétences.

Le taux de couverture est-il pour vous un indicateur pertinent ?

Oui. Nous avons pour objectif d’atteindre les 50 % de taux de couverture fin 2016 et 90 % fin 2017. Pour le moment nous mesurons la couverture contractuelle, avec pour règle que dès qu’un fournisseur représente plus de 100 000 euros de dépenses, il y doit y avoir un contrat. Les choses sont cela dit plus compliquées avec certains domaines comme les achats indirects ou encore les achats de maintenance et pièces détachées, entrés dernièrement dans notre périmètre et pour lesquels nous avons un fort enjeu de rationalisation de la base fournisseurs.

Êtes-vous impliqués dans le processus budgétaire des BUs ?

Nous avons franchi un cap sur ce sujet l’an dernier, en établissant avec nos centres de compétences notre calendrier d’actions de gains achats pour 2017, que nous sommes allés présenter à chaque BUs au cours d’une tournée dans toutes les régions du groupe. Nous nous sommes mis d’accord sur les actions prioritaires et sur les gains à venir qu’ils acceptaient de prendre en compte dans les budgets.

Avez-vous des outils e-achat pour appuyer votre travail de rationalisation ?

En novembre, nous avons commencé à implémenter le module sourcing to contract de BravoSolution. Nous déploierons ensuite la partie analyse des dépenses début 2017, puis la partie catalogue dans la deuxième moitié de l’année. Cela représente un grand changement, auparavant nous étions sur Excel.

Les Achats sont-ils un des premiers sujets transverses entre les différentes régions du groupe ?

En effet et c’est ce qui explique le temps et l’énergie que nous consacrons à convaincre du bien fondé de notre démarche. L’organisation du premier appel d’offres européen du groupe sur le transport a mobilisé quinze personnes pendant six mois. Si cela a marché c’est aussi grâce au soutien du directeur général. Au début, j’allais toutes les deux semaines au comex présenter l’avancement du projet, puis tous les mois et maintenant tous les deux mois.

Maintenant que ce programme a abouti, n’avez-vous pas peur que l’intérêt du comex pour les achats ne s’émousse, ou ne se limite aux gains ?

La question de la stratégie que nous allons bâtir au-delà de la transformation des Achats est effectivement fondamentale. Il faut maintenir l’attention du comex et surtout éviter de laisser les Achats s’endormir dans une routine.

Quels sont les grands axes de cette stratégie ?

Les gains achats demeurent un sujet important. Il faut les maintenir au niveau obtenu grâce aux nouvelles approches que nous avons introduites. Ensuite, les sujets à développer sont le management des parties prenantes, le développement fournisseur, l’innovation et la réduction de complexité.

Sur quels sujets les achats peuvent-ils soutenir les besoins d’innovation du groupe ?

Chaque fois qu’un fournisseur nous soumet une idée, nous contactons le spécialiste de la matière concernée à la R&D, afin de filtrer et d’orienter au mieux ses propositions. Nous accompagnons aussi des co-développements, par exemple pour des peintures ou encore des revêtements de dalles de plafond. Il y a également un potentiel d’innovation important dans les services ou encore dans les produits de négoce sur lesquels nous nous impliquons de plus en plus. Nous ne sollicitons sans doute pas encore assez nos fournisseurs sur l’innovation, mais avant cela, je pense qu’il est déjà très important d’écouter leurs suggestions sur de la réduction de complexité.

Le business modèle de Rockwool connaît-il des évolutions susceptibles de concerner directement les Achats ?

Dans les années à venir, nous allons devoir travailler de plus en plus sur le développement durable. Le groupe a fixé ses objectifs sur ce thème en septembre 2016 et nous sommes en train de les traduire dans la stratégie achats, afin de les répercuter sur nos fournisseurs. Nous avons énormément de choses à faire au niveau de la réduction des consommations d’énergie, des consommations d’eau, de la gestion des déchets, de proposition de filière pour le recyclage des matériaux, etc. Nous devons également contribuer de plus en plus au développement des produits, ce que nous avons commencé à faire en travaillant avec la R&D. Nous sommes également mobilisés sur les achats des grands investissements du groupe, avec une équipe de six personnes dédiées aux capex, qui collabore avec l’ingénierie sur tous les grands projets.

En résumé quels sont les chantiers dont vous attendez le plus cette année ?

Le déploiement de notre outil d’e-procurement va représenter un changement majeur dans les processus, mais aussi en matière de transparence. L’harmonisation des processus d’approvisionnement que nous venons de lancer va également être un chantier très important. Ce projet est très bien reçu par les BUs, dont les responsables n’ont aucun doute sur la nécessité de le mettre en œuvre et sur ce qu’il va leur apporter en termes de visibilité et de gestion des stocks. La troisième priorité des Achats cette année sera de poursuivre la structuration du management des relations avec les parties prenantes internes.
Portrait
Laurence Laroche (53 ans, Les Mines Paris) est directrice des achats de Rockwool depuis 2015, elle reporte au senior vice-président opérations et technologies qui en dehors des achats a sous sa responsabilité la R&D, l’ingénierie, le Lean Manufacturing et le département santé sécurité. Laurence Laroche a commencé sa carrière par du conseil chez Arthur Andersen, avant de rejoindre PSA Peugeot Citroën, où elle a travaillé pendant 20 ans, notamment à la supply chain et aux Achats. Elle a été directrice des achats internationaux de Saint-Gobain Conditionnement de 2008 à 2011, puis directrice achats et directrice industrielle de Verallia France en 2011.

En chiffres
Rockwool
Fabrication d’isolants
Chiffre d’affaires (2015) : 2,2 Mds d’€
Effectif total : 10 600 personnes
Montant d’achats couverts : 1,4 Md d’€
Effectif achats : 127 personnes

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