« Covéa achats est un projet de conduite du changement »

Où en êtes-vous de l’objectif initial qui vous avait été fixé lors de la création de la direction des achats de Covéa, de 15 % d’économies et de 50 % d’achats mutualisés ?

Pour l’année 2012, nous avons obtenu 13 % d’économies et le résultat pour 2013 devrait être conforme à nos attentes, soit entre 10 et 15 %. Si l’on considère l’objectif de 50 % de dossiers mutualisés, fixé dans le cadre du programme EMA (Ensemble pour mieux acheter) en avril 2011, qui est devenu par la suite l’objectif de la direction Covéa achats, il est en bonne voie. Sur la seule année 2012 nous avons traité 44 dossiers achats, hors informatique et achats assurantiels. Nous avons par exemple aujourd’hui un outil de recrutement unique, ainsi qu’un certain nombre de fournisseurs communs. La mutualisation va en outre bénéficier de l’influence de la nouvelle organisation de Covéa, mise en place en juin 2013. Cette nouvelle organisation, dont l’esprit consiste à penser Covéa et plus seulement enseignes devrait profondément modifier les habitudes de travail.

Où se situe désormais la direction des achats dans cette nouvelle organisation ?

En plus des trois directions générales de Maaf, MMA et GMF, de leurs trois directions assurantielles et du directeur général assurantiel qui les chapeaute, il y a aussi des directions générales transverses Covéa : dont la direction générale TSI (technologie et système d’information), à laquelle je suis rattachée.

Qu’est-ce que cela change pour la structure de l’organisation achats elle-même ?

Je n’avais jusqu’ici qu’un rattachement fonctionnel avec les équipes achats. Ce lien est désormais hiérarchique. En revanche, aucun acheteur n’est basé ici, au siège, ce qui est assez atypique pour une direction achats. L’absence de proximité avec mes équipes m’impose de travailler d’une façon différente, d’avoir des messages beaucoup plus cadrés, des ordres du jour ciblés, des plans d’action, une méthodologie forte. La direction achats Covéa est composée des pôles achats respectifs de Maaf, GMF et MMA, qui regroupent à la fois les achats informatiques (35 % du montant total) et les achats généraux. Trois pôles transverses complètent cette organisation. Le premier, le pôle cohérence métier, doit traiter les dossiers achats Covéa. De plus en plus d’achats gérés jusqu’ici séparément par les enseignes deviennent des achats Covéa, portés par l’acheteur d’une des enseignes. Le responsable du pôle cohérence métier doit structurer cette démarche, en favorisant la transversalité et en suscitant l’appropriation d’une culture commune. Le deuxième pôle est responsable du pilotage des fournisseurs, suivant une stratégie unique définie pour Covéa. Enfin, le pôle de cohérence fonctionnelle, outil achats a pour objectif de s’assurer de la cohérence globale de l’évolution des outils achats. Il doit notamment travailler en étroite collaboration avec le pôle cohérence métier sur les tableaux de bord que nous allons élaborer.

Comment avez-vous procédé pour faire travailler ensemble des prescripteurs de trois sociétés différentes autour de besoins communs ?

En termes de méthode, 2013 est vraiment une année charnière. Avant la mise en place de la nouvelle organisation, nous avons mené un important travail de sensibilisation, bénéficiant du sponsoring du PDG Thierry Derez et de Joaquim Pinheiro, directeur général ressources humaines Covéa. Travailler ensemble étant un objectif prioritaire, nous nous sommes donc focalisés sur certaines sous-familles d’achats pour mettre les gens autour de la table et faire en sorte qu’ils se connaissent. L’objectif suivant était de leur faire comprendre en quoi nous pouvions les aider. Le simple fait de lister leur nombre de fournisseurs provoquait déjà une prise de conscience. Nous avons mis à leur disposition un webservice avec Coface qui leur fournit une notation sur dix pour chaque fournisseur. A cinq et au-delà, nous considérons qu’il n’y a pas de zone de risque. L’autre indicateur concerne le taux de dépendance économique. C’est un point d’alerte sur lequel la plupart des directions métiers n’étaient pas sensibilisées. Nous l’avons situé à 25 %. Le troisième élément étant les documents réglementaires exigibles, dont nous avons confié la gestion à un tiers de confiance, E-attestation. Quand ils consultent un fournisseur, ils disposent d’un voyant vert, orange ou rouge, en fonction de la proportion de documents disponibles.

Dans quelle mesure ces indicateurs de risque contraignent-ils les actes d’achats des directions métiers ?

Notre rôle se limite à les alerter, nous n’avons pas pour objectif de bloquer les achats. De la même manière, lorsque nous mettons à la disposition des directions métiers des modèles de contrats conçus avec les directions juridiques pour telle ou telle famille d’achats, il est de notre devoir de les conseiller sur les risques de ne pas se conformer à ces contrats, pas de les en empêcher. En revanche, nous conservons une trace de la différence entre le contrat initial et ce qu’a voulu la direction métier, car nous voulons pouvoir être en parfaite conformité.
Vous parliez d’un avant et d’un après 2013… Qu’est ce que la nouvelle organisation a changé à vos méthodes ?
Désormais, lorsqu’une enseigne identifie un nouveau dossier achats, l’acheteur a pour recommandation de demander systématiquement à la direction métier si ce sujet a été abordé avec ses pairs des autres enseignes et si cela serait pertinent. Nous avons aussi comme consigne de faire au maximum des contrats Covéa, lorsque nous traitons le besoin d’une enseigne, afin que le jour où les autres enseignes exprimeront le même besoin, nous n’ayons plus qu’à mettre en place des contrats transverses Covéa.

Comment avez-vous communiqué en interne sur ces changements ?

Nous avons constamment travaillé avec la direction de la communication. Depuis avril 2011, une newsletter relate les grands jalons du programme. Chacune est composée d’un édito rédigé par un directeur général, d’une partie liée à un des acteurs opérationnels du programme EMA, viennent ensuite différents éléments d’actualités concernant son déploiement, des retours d’enquête de satisfaction, des informations sur les indicateurs mis en place, ainsi que des chiffres clefs sur le nombre d’utilisateurs de la plate-forme EMA, le nombre de dossiers achats gérés... Nous avons pris le parti de la transparence, en évoquant également les éventuelles dérives ou problèmes.

Quels indicateurs de performance fournissez-vous à la direction financière ?

Je considère que tous les chiffres produits par la direction achats Covéa doivent être systématiquement validés par la direction financière. On ne peut pas être juge et partie. Nous avons commencé un travail en ce sens avec la direction financière, en intégrant plusieurs indicateurs. Une problématique qui me tient à cœur est de ne pas s’arrêter aux indicateurs de coûts mais de prendre aussi en compte les coûts cachés. Nous voulons faire avancer des dossiers phares en matière de TCO qui permettront de mettre en exergue la valeur ajoutée de tous les acteurs du processus achats qui ne se limite pas à l’action des acheteurs.

Où en êtes-vous du déploiement de votre plate-forme SI achats ?

Après une phase pilote sur la sous-famille de l’assistance technique, la plate-forme EMA, qui repose sur la solution d’Ivalua, a été généralisée début février 2013. Depuis septembre 2013, tous les échanges entre les directions métier et les achats passent maintenant par cette plate-forme, qui comptabilise 1 600 utilisateurs, demandeurs d’achats et personnes qui valident ces demandes. Tous les interlocuteurs participant aux groupes de travail qui ouvrent une demande d’achats peuvent retrouver l’ensemble des échanges inhérents à cette demande et savent exactement à quelle étape du process se trouve le dossier. Ce qui permet d’assurer une transparence aux directions métiers sur l’effet tunnel perçus, quand les dossiers passent dans les mains des achats. Tous nos appels d’offres fournisseurs, autant en émission qu’en réception, passent aussi par la plate-forme, sur laquelle nous avons standardisé un certain nombre de documents qui leur sont adressés. Leurs réponses se font en ligne, ce qui nous apporte un gain de temps important dans l’analyse des grilles d’évaluation. Nous nous appuyons aussi sur la plate-forme EMA pour gérer la partie contractuelle.

Qu’est ce qui reste à déployer ?

En termes de périmètre il reste à étendre l’outil sur des directions Covéa où son adoption a été décalée par la réorganisation. A l’international, nous allons aussi nous concentrer dans un premier temps sur le Royaume-Uni et l’Italie, à travers des directions pilotes, respectivement les services généraux et l’informatique. Pour ce qui est des fonctionnalités, il nous reste à concevoir un certain nombre de tableaux de bord. Ceux destinés à la direction générale reprendront des chiffres clefs – le top 10 des fournisseurs, les contrats les plus importants, les contrats stratégiques, ceux qui ont connu des évolutions majeurs, etc. D’autres tableaux de bord plus spécifiques doivent être conçus, par exemple pour la direction informatique, avec des informations sur leurs fournisseurs stratégiques. En 2014, nous élaborerons également des catalogues dans le but de faciliter et fluidifier les achats.

Peut-on considérer que la mission menée autour des achats est un outil de management du changement qui va modifier en profondeur la culture de Covéa ?

A l’origine, Covéa est une Sgam (société de groupe d’assurance mutuelle) regroupant trois enseignes différentes, ce qui n’implique pas pour autant de la transversalité. Lorsque le projet EMA a commencé, il y avait dans chaque enseigne un responsable achats généraux, un responsable achats informatiques et environ 75 % des directions achetaient seules. Covéa fonctionne maintenant avec un processus achats unique, un outil unique (le premier outil groupe déployé auprès d’un si grand nombre de collaborateurs) et une base fournisseur unique, créée en central. Covéa achats est très clairement un projet de conduite du changement.

Partenaire interne

« Des acheteurs modernes qui jouent leur rôle en matière de sourcing » Xavier Ducurtil Directeur des projets de transformation stratégique chez Covéa Sur quels sujets collaborez-vous avec les achats et quelles sont vos attentes ? Je travaille avec la direction des achats sur nos besoins en matière de conseil et son apport le plus important me semble au niveau du sourcing. Nous avons mené ensemble deux appels d’offres et à chaque fois elle m’a présenté des cabinets auxquels je n’avais pas pensé. Nous connaissons certains acteurs, mais nous n’avons pas le temps de faire le tour du marché. Plusieurs prennent le temps de contacter les achats, ou leur sont connus parce qu’ils travaillent avec d’autres entités du groupe. Ainsi, la direction des achats peut elle-même jouer un rôle de conseil auprès des métiers, parce qu’elle connait certains prestataires mieux qu’eux. Son action est également très appréciable dans la conduite du processus d’appel d’offres qu’elle facilite et qu’elle accélère. Le quatrième point sur lequel elle est attendue, c’est l’aide au choix final. Même si nous avons le dernier mot, avoir leur point de vue et bénéficier de leur analyse sur les réponses est important. Pour l’instant, nous avons d’ailleurs toujours été totalement d’accord. Ce qui montre leur capacité à intégrer nos critères de décision. Restent les deux dernières phases, plus classiques, que sont la négociation et la contractualisation, où se faire accompagner par une direction des achats moderne est véritablement un atout. Comment avez-vous vu évoluer cette fonction dans votre carrière ? Depuis cinq ans, les directions achats ont complètement pris la main sur les achats de prestations, de conseil et les cabinets ont appris à travailler avec elles. A partir du moment où elles sont impliquées à ce point dans la relation, je considère qu’il faut travailler le plus intelligemment possible avec elles, en partenariat. D’ailleurs la fonction achats s’est énormément professionnalisée, d’une manière générale et sur les achats de prestations intellectuelles en particulier. J’étais moi-même consultant dans mes précédentes fonctions et j’ai appris à apprécier le travail de directions achats modernes qui ont une vision stratégique de leur métier et pas simplement centrée sur la négociation. Quand on travaille pour un petit cabinet spécialisé, comme c’était mon cas, il est vital d’avoir face à soi des acheteurs modernes, qui jouent leur rôle en matière de sourcing. Si les acheteurs se limitent à connaître les plus grands acteurs du marché, on n’a aucune chance d’apparaître dans les appels d’offres. Xavier Ducurtil (52 ans, ISG) directeur des projets de transformation stratégique a rejoint Covéa en septembre 2013, après avoir travaillé dix ans comme directeur associé au sein du cabinet de conseil Vetrone, spécialisé en marketing et relation client. Il a commencé sa carrière en 1985 dans l’édition, puis a exercé successivement chez GMF et SFR, avant de devenir directeur relation client du groupe Vivendi Universal.

Portrait

Sylvie Noël (54 ans, école de commerce) a pris les fonctions de directrice des achats de Covéa en juillet 2012, après près de deux ans de travail en tant que consultante sur la mission achats EMA (Ensemble pour mieux acheter) lancée par le groupe. Sylvie Noël connait bien l’univers mutualiste, puisque plus tôt dans sa carrière, elle a exercé les fonctions de directrice des achats de la Maif, entre 2004 et 2009. Elle avait auparavant travaillé sept ans chez Capgemini, comme directrice commerciale.

En chiffres
Covéa Société de groupe d’assurance mutuelle Chiffre d’affaires : 14,7 milliards d’euros Effectif total : 26 598 personnes Montant des achats : 5,5 milliards d’euros Effectif achats :  50 personnes