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La Lettre des Achats - Janvier 2005 N°124
Janvier 2005

Marchés

Dossier

Maintenance : les achats grignotent leur retard

Article

Maintenance : les achats grignotent leur retard

Enquête Cegelec-Opinion Way
L'externalisation se renforce

Réduction des coûts
Les entreprises doivent aller plus loin

Points-clés

Les dix points-clés

Interviews

Jacques Renaud - Responsable des achats de prestations et services industriels - SOLAC Méditerrannée
« Contribuer au développement des contrats de progrès »

Témoignages

Pierre Burgunder Adjoint du directeur d'usine, Novergie Île de France
« Maîtriser les coûts indirects liés à la maintenance »

Jean-Christophe Guilmin Directeur, Aserti Electronic
« Combiner la logistique et la maintenance électronique »

Florent Delamasure Responsable des achats, Florence et Peillon
« Reprendre en main le portefeuille maintenance »

Damien Vuillod Responsable des achats, Lamberet Constructions Isothermes
« Développer l’externalisation des services de maintenance »

Vincent Stanislawiak Directeur de la practice achats, Solving International
« Des profils d’acheteurs parfois inadaptés »

Par la rédaction

Jacques Renaud - Responsable des achats de prestations et services industriels - SOLAC Méditerrannée

« Contribuer au développement des contrats de progrès »

Le secteur de la sidérurgie, un des plus gros consommateurs de maintenance, a été parmi les premiers à établir des contrats de progrès dans le début des années 90. Depuis 1998, ils sont l'axe majeur de la politique achats de Sollac Méditerranée. Un responsable des achats du site de Fos-sur-Mer, Jacques Renaud, en explique les particularités et le rôle des achats dans leur élaboration. Retour sur expérience.

Comment est né le contrat de progrès ?

Après les contrats ponctuels sans engagement de volumes (dépenses contrôlées, devis à l’opération) qui ont prévalu pendant vingt ans, est apparu à la fin des années 80 le contrat de progrès : il s’agissait de conclure un contrat pour la maintenance en ligne avec obligation de résultats. Ensuite, vers 1994, nous avons créé le contrat global de progrès qui est désormais notre objectif : nous déléguons au fournisseur une zone complète, comprenant la maintenance des lignes de production, la réparation, l’approvisionnement des pièces de rechange et la gestion des stocks de ces pièces. En 2001, nous avons étendu cette politique à tous les sites français et belges du groupe Usinor (depuis Arcelor).

Quelle est la particularité de ce type  de contrat ?

Le prestataire s’engage à assurer la totalité des opérations nécessaires. Nous lui confions le maximum de leviers techniques (réparations, pièces de rechange, etc.) pour qu’il ait une maîtrise complète de son périmètre. Il aura à mener un plan de progrès technique visant à réduire régulièrement et durablement le coût de la prestation. Ces contrats, forfaitaires et pluriannuels (de trois à cinq ans), contiennent des objectifs de progrès techniques, avec des prix dégressifs au fil des ans. Nous comptons une trentaine de prestataires, dont une dizaine réalisent 80 % du chiffre d’affaires. Les personnels de la maintenance que nous avons en interne sont affectés aux tâches liées à la gestion des contrats et à la pérennité de l’outil et de son évolution. Ce sont des équipes de maîtrise d’œuvre qui s’occupent de la coordination de la maintenance. Nous n’assurons presque plus l’exécution de la maintenance en interne.

Quel est le contenu d’un contrat  de progrès ?

Le développement d’un contrat de progrès sur une zone s’est effectué souvent en deux temps. Nous confions d’abord à l’entreprise la maintenance programmée préventive, la maintenance curative récurrente et l’amélioration des plans de maintenance. Ensuite, nous passons en contrat global de progrès en intégrant les réparations, l’approvisionnement des pièces de rechange, la gestion des stocks et les démarches de progrès et de  fiabilisation partagées avec le fournisseur. Nous faisons en sorte que le prestataire ne sous-traite pas les tâches que nous considérons importantes. Il peut sous-traiter une partie de la maintenance programmée ou des réparations, mais nous veillons à ce qu’il réalise lui-même 80 % de la prestation.

Quels sont les objectifs des contrats  de progrès et les conditions de succès ?

En diminuant les interfaces et en définissant clairement les responsabilités, ces contrats amènent à améliorer la sécurité, à progresser techniquement et surtout à optimiser la performance économique. Pour un contrat de progrès réussi, il faut bien définir le périmètre et cibler une zone homogène. Le contrat doit aussi permettre un lissage des charges. Bien évidemment, nous définissons en commun des objectifs de progrès techniques et de coûts, avec un référentiel et des indicateurs partagés.

Comment est établi le contrat  et quels sont les gains obtenus ?

Il se met en œuvre par un échange permanent entre le donneur d’ordres et le prestataire. Celui-ci est accompagné au démarrage durant les six premiers mois, puis nous organisons un suivi structuré et régulier, avec les revues de contrat, pour mesurer la bonne atteinte des résultats : réunions mensuelles, rapports trimestriels et bilan annuels, etc. Les progrès économiques ne peuvent venir que des progrès techniques obtenus sur l’organisation (amélioration des gammes opératoires, du plan de maintenance, etc.), sur l’optimisation des matériels ou sur l’augmentation de la durabilité des pièces de rechange. Quand nous passons en contrat de progrès, nous pouvons réduire les coûts jusqu’à 10 %  la première année. Les prix diminuent de 2 à 3 % par an les années suivantes, selon les clauses de progrès.

Quelle est la valeur ajoutée de l’acheteur dans la démarche de contrat de progrès ?

Il est force de proposition ; il a une vision transversale et complète celle plus restreinte de l’utilisateur ; sa participation à un réseau achats inter-sites est source d’informations. Il fait connaître les bonnes pratiques, pratique le benchmarking et développe des outils (guide, documents types). Comme garant du processus achats-appros, il assure le respect des règles, vérifie le bon fonctionnement du contrat et opère une veille sur l’évolution des procédures. Il participe aussi à la gestion du panel fournisseurs (veille, surveillance de l’évolution du marché, etc.). Enfin, il met au point les conditions d’achat en analysant les leviers applicables et les risques juridiques, techniques et sociaux.

PORTRAIT
Diplômé de l'École supérieure des affaires de  Grenoble, Jacques Renaud a mené l'ensemble de sa carrière au sein du groupe Arcelor.
EN CHIFFRES
Groupe Arcelor
Sidérurgie
Chiffre d'affaires 2003 : 26 milliards d'euros
Production : 43 millions de tonnes (4,5 % de la production mondiale)
Effectif : 98 000 personnes
Sollac Méditerranée
Filiale du groupe Arcelor basée à Fos-sur-Mer
Production : 4,6 millions de tonnes d'acier plat au carbone
Effectif : 3 500 personnes
Montant des achats 2003 : 820 millions d'euros
Effectif : 39 personnes
Effectif achats de maintenance :
11 acheteurs (fournitures, prestations, rechanges, réparation)
Nombre de contrats de progrès : 140

Par la rédaction

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