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La Lettre des Achats - Mars 2009 N°170
Mars 2009

Interview

Jean-François Baril - senior vice-president sourcing & procurement - Nokia
« Collaborer avec les fournisseurs pour traverser la crise »

Par la rédaction

Jean-François Baril - senior vice-president sourcing & procurement - Nokia

« Collaborer avec les fournisseurs pour traverser la crise »

Alors que la crise s’attaque au marché du téléphone mobile, Nokia fait encore partie des mieux armés pour traverser l’année noire qui s’annonce, et ce malgré l’arrêt très brutal de la croissance de ses ventes fin 2008. Rencontre avec le directeur des achats, à la tête d’une organisation tournée vers l’innovation et les pays à bas coûts.

Dans un contexte économique difficile, quels sont les priorités et les axes de travail de la structure que vous dirigez ?
Nos priorités restent d’optimiser les coûts avec le concours des fournisseurs, d’aider ces derniers à garder la tête hors de l’eau et d’apporter de la valeur ajoutée technologique à nos produits, en travaillant sur l’innovation et le « time to market ». À notre niveau, nous tentons de gérer la pression sur les monnaies et les coûts matières. Pour encourager l’innovation, le recrutement de personnel de haute valeur pour apporter du sang neuf est souvent déterminant : nous obtenons ainsi un regard extérieur sur ce que nous faisons. Et les trois principaux axes de travail demeurent pour nous la collaboration, le management des risques et les questions environnementales.

Comment réagissez-vous aux évolutions brutales des cours matières et des monnaies ?
Nous sommes bien sûr touchés, indirectement, par l’évolution des cours du pétrole et de métaux comme l’acier, le cuivre, l’or, le magnésium, le titane ou l’aluminium. Mais cet impact est difficile à limiter, à moins de concentrer les efforts sur la prévision. Pour cela, toute la transparence est nécessaire pour comprendre ce que le fournisseur peut ou non prendre en charge. Plus directement, nous sommes très soumis aux évolutions du change et aux fluctuations de monnaies comme le yen. Nous cherchons à nous prémunir en rediscutant parfois le portefeuille fournisseurs.

Plus globalement, la crise modifie-t-elle le fonctionnement et l’action des achats ? Comment pouvez-vous en limiter les effets avec vos fournisseurs ?
La crise implique finalement peu de changements dans notre fonctionnement. Nous travaillons toujours dans un esprit de collaboration étroite avec les fournisseurs et utilisons les forces de chacun pour progresser sur la technologie, la qualité et les coûts. Et la question reste de savoir comment supporter ces coûts pour traverser la crise ensemble, tout en continuant d’apporter de la valeur ajoutée au consommateur. Nous sommes dans une situation particulière : malgré notre poids commercial, nous ne travaillons qu’avec une base de 80 fournisseurs stratégiques, ce qui est plutôt rare dans le secteur du « consumer electronics ». Tous adhèrent à nos valeurs et répondent à cette logique collaborative. Avec le climat actuel, nous cherchons à repérer des têtes de liste qui pourront traverser la crise en conservant leurs moyens opérationnels et de R & D. L’innovation est notre seule chance de faire face et de conserver une structure de coûts adéquate. Même si le nombre de fournisseurs est déjà très restreint, nous poursuivons la rationalisation de notre portefeuille : pour chacune des catégories de composants, services ou solutions, nous n’hésitons pas à attribuer 50, voire 60 % de notre business à un fournisseur.

Comment procéder méthodiquement pour détecter les meilleurs fournisseurs ?
Nous nous reposons sur des critères à la fois objectifs et subjectifs, en termes de qualité totale de la supply chain et en incluant les aspects environnementaux. Sur la qualité, nous fonctionnons avec des scorecards fournisseurs et n’apprécions que des données tangibles. Tout en cherchant à bien dissocier les problèmes ponctuels qui peuvent survenir chez un fournisseur de son potentiel à offrir la meilleure qualité dans la durée. Et pour cela, le plus important demeure d’entretenir la collaboration avec les fournisseurs sur le fondement de nos valeurs communes et la volonté d’un succès à longue échéance.
Dans quelle mesure assurez-vous la gestion et le partage des risques avec les fournisseurs stratégiques ?
Nous travaillons avec eux dans un esprit de partenariat et mettons en commun nos intelligences pour créer plus de valeur et optimiser les coûts. Nous opérons en toute transparence pour le partage des marges et des recherches associées à chaque pièce. Les fournisseurs ont les mêmes problématiques que nous et nous les envisageons comme une extension de Nokia pour la production et la R & D. Le risque économique et financier est toujours partagé. Le principal cap à franchir est de prendre des décisions en commun, sachant que la négociation porte toujours sur les coûts avant les prix. Et tout dépend du marché concerné : sur les modèles d’entrée ou de moyenne gamme, les profits unitaires sont moindres mais les économies d’échelle importantes, tandis que le haut de gamme nécessite plus de flexibilité sur les bénéfices. Nous favorisons les synergies entre ces deux marchés sur les nouvelles technologies, d’abord développées pour le haut de gamme puis étendues au reste de la gamme pour faire jouer l’effet volume. Mais quel que soit le produit, des obligations identiques s’appliquent en matière de qualité.

Dans quelles proportions les fournisseurs contribuent-ils à l’innovation technologique ?
L’essentiel de la valeur produite provient chez nous de la captation de l’innovation fournisseurs. Auparavant, Nokia réalisait tout le design. Mais aujourd’hui, presque 100 % de ce travail a été délégué, à l’exception d’une partie du software, du cœur du design industriel des produits et de leur architecture. Le reste est réalisé par les fournisseurs, des écrans aux caméras en passant par les batteries, sous le leadership de Nokia. Nous travaillons ensemble sur les nouveaux développements et n’hésitons pas à intégrer certains fournisseurs sur nos sites quelque temps pour cela. Il s’agit finalement de cocréation plus que de délégation.

Dans un secteur où les pays émergents représentent souvent une part importante des achats, quelles sont les clés de votre stratégie de sourcing en Asie du Sud-Est ?
La géographie n’est pas si prépondérante car nous travaillons essentiellement avec des fournisseurs globaux. Le fournisseur sélectionné par Nokia est évalué et nous devons le juger capable de nous livrer partout, surtout pour les achats directs, bien qu’il reste des catégories gérées localement. Ces fournisseurs globaux ont effectivement délocalisé dans les régions au coût de main-d’œuvre plus raisonnable mais où l’expertise doit rester forte. Et dans l’électronique, cette expertise est aujourd’hui située en Asie. Pour l’essentiel au Japon à l’origine, puis chez les quatre dragons que sont la Corée, Hong Kong, Taïwan et Singapour. Mais la situation évolue : ces compétences électroniques sont maintenant très étendues en Chine, tandis que Taïwan et la Corée conservent un gros avantage, le tout au détriment du Japon. Il en est de même pour les caméras, pour lesquelles la Corée et Taïwan sont en train d’asseoir leur suprématie sur la technologie et la production.

Que pèse la Chine dans vos achats ?
Elle couvre une large majorité de la fabrication de nos composants. Néanmoins, bon nombre de nos fournisseurs tentent de trouver des alternatives à ce leadership, afin de diminuer les risques liés à la concentration géographique. Ils commencent à s’orienter vers le Vietnam, la Thaïlande, l’Indonésie et plus récemment vers l’Inde. Et ce d’autant plus que la Chine semble miser sur le high tech et décourager les technologies moins avancées. Plus structurellement, 50 % de la sous-traitance de fabrication est réalisée en Chine, mais pas nécessairement par des entreprises qui y établissent leur siège social. Dans une telle situation, la transparence et le respect de valeurs communes à Nokia et aux fournisseurs sont encore une fois indispensables.

Avez-vous mis en place un traitement spécifique des risques sociaux et environnementaux ?
Nous disposons d’un code d’éthique depuis la fin des années 90 pour régir la santé et la sécurité au travail. Plus d’une cinquantaine d’audits approfondis avec évaluations et plans d’amélioration sur site sont réalisés chaque année. Nous visons la première place du Dow Jones Sustainability Index dans la catégorie technologies de communication ainsi que celle du classement Greenpeace, sachant que nous étions déjà parmi les leaders de ces deux classements en 2008. Nous exerçons une pression sur les fournisseurs de rang 1 pour qu’ils relaient nos exigences de durabilité. Ce qui fonctionne relativement bien puisqu’ils sont soumis aux mêmes règles que nous et beaucoup a déjà été fait à leur niveau. Nous sommes surtout très regardants sur le travail indirect et la prestation de services.

Suivez-vous un profil d’acheteur idéal dans vos choix de recrutement ?
Ce qui est fondamental, c’est l’équilibre entre le cœur et l’esprit des candidats. Un candidat peut avoir beaucoup de l’un ou de l’autre mais c’est la bonne coordination des deux qui nous intéresse. Nous cherchons des individus équilibrés, passionnés, positifs, très ouverts au dialogue et capables de penser global. Compte tenu de nos méthodes et de notre système de collaboration avec les fournisseurs, l’expérience aux achats importe peu. Plus globalement, nous cherchons à introduire de la diversité dans les traits de caractère et l’expérience : chacune des composantes de l’équipe doit servir le dynamisme de l’ensemble.

Comment se passe le travail quotidien d’un directeur des achats français en Finlande ?
L’adaptation pourrait paraître difficile à première vue, les Finlandais étant des gens parfois réservés et souvent assez introvertis. Mais lorsque l’on s’intéresse à leur culture et à leur mode de fonctionnement, l’intégration n’en est que facilitée et le dialogue plus riche. Mais notons que sur le plan professionnel, beaucoup de nationalités différentes sont représentées chez Nokia. L’environnement tend à y être plus multiculturel que simplement finlandais.

Nous avons rencontré Jean-François Baril lors d’une journée organisée par l’EIPM que nous remercions pour l’occasion qu’il nous a fournie.

 

Organisation achats
Les achats au carrefour des business units

Le fonctionnement des achats de Nokia est resté stable depuis dix ans, avec une organisation par business unit et par zone géographique. Quatre catégories de personnel sont affiliées à la fonction achats, d’après Jean-François Baril. D’abord, « les acteurs des BU qui travaillent notamment sur le matériel ».
La seconde catégorie correspond aux « équipes marchés, animées par un membre directement rattaché au sourcing. Ces équipes intègrent du personnel de toutes les fonctions dans une optique de ‘‘supply line management’’ ; elles réfléchissent aux aspects coûts, technologies et performance, logistique, qualité, environnement et éthique et permettent de faire la synthèse de ce qui est bon pour Nokia en termes de sourcing ». La troisième catégorie concerne les « effectifs approvisionnements et logistique qui amènent les pièces du fournisseur à la ligne d’assemblage ». Enfin, « les gestionnaires de process traitent l’ensemble des sujets à l’échelle globale et font le lien entre les BU, les équipes marchés et les approvisionnements. Ils ont en charge la totalité des questions générales : technologie, qualité, logistique, coût, ressources humaines, environnement, SRM et gestion de portefeuilles fournisseurs », détaille Jean-François Baril.
Ces quatre catégories rassemblent 1 300 personnes, dont 10 % pour la dernière, contre 30 % pour chacune des trois autres. Indirectement, 2 000 personnes contribuent également au fonctionnement de la supply chain.

En chiffres

Nokia Corporation
Conception et fabrication de téléphones mobiles
Chiffre d’affaires groupe 2007 : 51,58 milliards d’euros
Marge opérationnelle : 7,985 milliards d’euros
Montant des achats : environ 24 milliards d’euros dont plus de 20 milliards d’achats directs et 4 milliards d’achats indirects
Effectif achats ou affilié : 1 300 personnes
Nombre de fournisseurs : 200 dont 80 stratégiques. Parmi eux, 55 % de fournisseurs pour le hardware (équipement électronique : composants, sous-traitance, écrans, etc.), 45 % pour le software (développement logiciel et applications des téléphones)

Portrait

Jean-François Baril  (52 ans, Esap) est senior vice-president sourcing & procurement au sein de Nokia Corporation, à Espoo en Finlande. Il a débuté sa carrière aux achats en 1984 chez HP, où il a exercé plusieurs fonctions, dont la direction du sourcing pour la division personal computer, avant de rejoindre Compaq en tant que directeur sourcing et matières pour l’Europe. Il travaille pour Nokia depuis 1999.

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