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La Lettre des Achats - Octobre 2018 N°275
Octobre 2018

Management

Dossier

Conseil Achats : le temps des "pure players"

Les experts donnent le ton

Les managers de transition s’imposent en douceur

Tableau du conseil achats

Témoignages

François Gautier - Manager de transition
« A la fois en conseil et aux manettes, en position de manager »

Stefan Bürkle - Directeur des achats groupe - SNCF
« Un panel réduit de cabinets de confiance »

Par la rédaction

François Gautier - Manager de transition

« A la fois en conseil et aux manettes, en position de manager »

Comment vous définiriez-vous en tant que manager de transition ?

Je suis un intermittent de l’industrie. C’est la difficulté de notre métier et pendant les intermissions je fais souvent du conseil, en partie pour conserver mon expertise intacte car ce métier exige d’avoir un vrai vécu.

Vous avez un long parcours dans les achats…

En effet, ingénieur de formation, j’ai fait le choix de la fonction achats il y a trente ans. Après avoir travaillé pendant cinq ans chez HP, je suis resté quinze ans chez Schneider Electric. Puis le groupe Alstom m’a demandé de contribuer à la création d’une direction achats que j’ai en partie pilotée pendant six ans. Cette création apparaissait comme vraiment stratégique en raison d’un marché très concurrentiel. Je suis devenu manager de transition en 2015, au moment où Alstom a été acheté.

Ce choix correspond-il à vos attentes ?

Oui car même si nous sommes confrontés aux difficultés de l’intermittence, nous avons un statut stratégique et opérationnel dans les entreprises. Je viens par exemple de mettre en place chez l’un des leaders du transport européen, une organisation achats au niveau mondial. Nous étions trois managers de transition pour créer quasiment de toutes pièces cette direction achats. Il nous a fallu identifier les bonnes pratiques, les bonnes personnes et les bons outils au sein de l’entreprise.

Dans ce cas quel était le positionnement des trois managers ?

Nous étions à la fois en conseil et aux manettes en position de manager. Nous avions donc le pouvoir de décider car au regard de notre background, nous étions crédibles. C’est fondamental car la construction d’une direction achats se fait avec les implications opérationnelles comme les litiges fournisseurs et les dysfonctionnements que nous avons dû régler en quelques mois. Toutefois, nous avons dû faire nos preuves chaque jour car nous étions sur un siège éjectable.

Quelles sont les particularités du management de transition dans la fonction achats ?

La direction achats est une interface avec l’extérieur. En général dans les entreprises, le sentiment dominant est qu’acheter est à la portée de tous car c’est facile. Or, rien n’est moins vrai car c’est un véritable métier et même si l’absence d’une direction achats n’empêche pas la terre de tourner, le business n’est pas optimisé, l’entreprise perd de l’argent et ne gère pas les risques.

C’est un exercice complexe…

Oui, créer une direction des achats est difficile. Cela demande de l’énergie. On en retrouve quand les collaborateurs des achats en place au sein de l’entreprise vous voient arriver d’un œil content car ils savent que vous les comprenez. Ils sont en attente de soutien et de formation. Ensuite quand le niveau n’est pas très bon, il faut avoir du doigté pour embaucher les bonnes personnes et former l’équipe actuelle.

Par la rédaction

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