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La Lettre des Achats - Mai 2014 N°227
Mai 2014

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A chacun ses caps de maturité

Purchasing Week Seb
Unité de lieu, de temps et d’action pour les achats

Par Guillaume Trécan

Purchasing Week Seb

Unité de lieu, de temps et d’action pour les achats

Du 2 au 4 avril, la direction des achats du groupe Seb a réuni 65 managers achats venus de neuf pays et trois continents pour travailler aux déclinaisons achats du plan d’entreprise 2014-2017 et partager des moments forts, capables de structurer cette équipe mondialisée.

La septième convention achats du groupe Seb a pris une dimension particulière, afin de donner l’impulsion nécessaire aux 65 responsable achats (sur un effectif total de 300 personnes aux achats) à l’heure du lancement du nouveau plan d’entreprise triennal du groupe, baptisé SPEED. Plusieurs membres de l’état-major ont activement participé aux échanges et aux travaux organisés à l’occasion de ce séminaire tels que le numéro deux de Seb, le directeur général adjoint en charge de l’industrie, Stéphane Laflèche, qui représente les achats au sein du comité exécutif.
Etalée sur trois jours cette « Purchasing Week » avait déjà pris de l’envergure en 2012 en introduisant des séries d’ateliers de travail entre les présentations plénières, pour transformer en équipe ce réseau de managers achats venus de neuf pays différents (Allemagne, Brésil, Colombie, Chine, Etats-Unis, France, Hong Kong, Italie, Russie), travaillant sur des fuseaux horaires différents. Chacun assumant à tour de rôle la responsabilité d’animer les groupes de travail ou de présenter en amphi les conclusions de son groupe.

Préciser la contribution des achats au plan d’entreprise


Sur les neuf leviers du plan SPEED 2014-2017, trois concernent particulièrement les achats et ont offert des thématiques de travail aux acheteurs et à leurs partenaires internes. Le premier axe – les stratégies industrielles – a amené les participants à parler sourcing de produits finis, grilles de maturité achats, le deuxième – contribuer à la croissance par la compétitivité – les a conduit vers le futur plan d’économies sur les achats indirects et les chantiers d’analyse de la valeur liés à l’optimisation des achats de matières et de produits finis, enfin le troisième axe – contribuer à la croissance par l’organisation – s’est traduit par des développements sur la toute nouvelle académie achats, ainsi que la redéfinition des postes et des compétences clefs.
« Le travail en sous-commission permet d’aller plus loin qu’une simple présentation des axes définis en comité de direction achats. Nous allons débriefer les réflexions issues de ces ateliers, trier ce qui a du sens et le mettre en œuvre. Le cadre du plan SPEED est bien sûr arrêté, mais la Purchasing Week permet de préciser quelle valeur nous apportons, avec quelle intensité et comment le mettre en œuvre », explique le directeur des achats, Hervé Montaigu.
Démonstration de la méthode avec le thème de la réduction des délais vis-à-vis des clients du groupe, pour lequel le plan SPEED a fixé un objectif de deux mois et demi en moyenne contre quatre à l’heure actuelle. En présence du directeur de la supply chain, Simon Barbeau, un groupe d’une dizaine de managers achats mêlant Chinois, Brésiliens, Allemands et Français, réfléchis tout haut aux moyens d’améliorer leur performance en la matière. Ils mêlent des particularités locales – au Brésil la distance et les temps de transport entre les sites de Recife et Sao Paulo leur imposent de développer des fournisseurs locaux, en Chine le développement économique de la région du Wuhan permet de convaincre les fournisseurs d’implanter des entrepôts et de prendre à leur charge des stocks de consignation – et des perceptions différentes – en réduisant le nombre de références le manager allemand a concentré ses volumes sur un plus petit nombre de fournisseurs et a amélioré sa réactivité, tandis que son collègue français, en conservant des sources alternatives obtient de meilleurs résultats sur les prix.

Plates-formes industrielles et partenariats fournisseurs


Après une présentation en séance plénière des travaux des différents groupes, c’est Stéphane Laflèche qui livre la synthèse, en plaidant pour la montée en puissance de plate-formes industrielles communes aux différentes marques. La réduction de la différenciation entre les composants traçant la route à des partenariats approfondis et des objectifs de réactivité partagés avec les fournisseurs sur lesquels seront concentrés les volumes.
Même sur des sujets orientés sans ambigüité vers l’obtention d’économies, comme le plan de performance sur les achats indirects présenté par des consultants d’Oliver Wyman, le séminaire prend ce tour participatif. Ne serait-ce que pour que les 25 acheteurs d’indirects s’approprient la méthode définie par le cabinet de conseil et se préparent à la faire adopter par les prescripteurs des différents pays du groupe.
Alors que le plan Force 11 (2008-2011) avait permis d’initier l’effort sur les indirects principalement en France et en Belgique, le plan SPEED prévoit d’internationaliser cet effort pour faire décoller le taux de couverture monde, qui est actuellement de 34 %. Hervé Montaigu n’a pas manqué d’insister sur la nécessité pour ses équipes de s’impliquer pleinement dès les premières étapes : « la différence par rapport au précédent plan tient au fait que nous devons cette fois impliquer beaucoup plus de pays et que nous devons aller beaucoup plus loin dans le diagnostic. Ce plan nécessite l’approbation du comité de direction. Pour qu’il y ait un plan, nous devons donc au préalable démontrer que nous pouvons atteindre les objectifs ».
Voila pour la partie studieuse de cette Purchasing Week. Pour être complet il faudrait aussi évoquer les moments de convivialité de ces trois journées de parenthèse que s’est réservée l’équipe achats dans le cadre agréable d’un château sur les coteaux du Beaujolais. Mais ces moments là leur appartiennent.


« Les acheteurs doivent penser en managers de produits »


Stéphane Laflèche
,
Vice-président industrie

Que vous apporte le fait de participer à cet événement ?

J’en profite pour aller à la rencontre des équipes. Cette Purchasing Week contribue à renforcer leur cohésion et cela me permet aussi d’indiquer une direction générale. Comme toute entreprise, Seb a une structure verticale avec des messages qui partent du sommet vers la base et des initiatives venant du terrain qui remontent en sens inverse, mais elle a aussi un fort besoin de transversalité : il faut organiser l’ensemble autour d’une vision unique. Le message que je suis venu délivrer sur le développement de plates-formes industrielles communes à nos différentes marques va tout à fait dans ce sens.

Les achats sont-ils un vecteur de transversalité important dans l’entreprise ?

Il est vrai qu’ils ont eu de tout temps les process pour faire fonctionner cette transversalité. Que ce soit dans le choix des fournisseurs, avec la gestion de panel, ou dans le management de l’organisation achats lui-même avec l’organisation des Purchasing Week et des séminaires en ligne mensuels par le directeur des achats.

Comment votre besoin de standardisation des achats s’inscrit-il dans votre politique de gestion des relations fournisseurs ?

Si nous faisons intervenir de plus en plus de fournisseurs communs à différentes marques sur nos plates-formes industrielles, cela nous permettra de créer de réels partenariats et d’associer les fournisseurs sur des bases de discussion allant au-delà du triptyque qualité, coûts, délais. J’entends par là, mener un travail transversal à un niveau qui implique le top management.
Mais l’intérêt du développement des plates-formes ne porte pas seulement sur la standardisation, la méthode est aussi importante. L’émergence de ces nouvelles plates-formes implique pour les acheteurs de penser plus en managers de produits. Elles seront définies dans le cadre d’un dialogue entre les patrons de business unit, les patrons marketing et les patrons industriels, qui réunissent achats et R&D.

Stéphane Laflèche (59 ans, Isep Paris) est directeur général adjoint, industrie du groupe Seb depuis 2009. Il a commencé sa carrière comme ingénieur développement chez Dassault Electronics. Il a ensuite rejoint le groupe Philips Consumer Electronics puis Mannesmann VDO Automotive avant de revenir chez Philips Consumer Electronics en 1999 en tant que directeur industriel.

Par Guillaume Trécan

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