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La Lettre des Achats - Mars 2012 N°203
Mars 2012

Tendances

Entretien

Beffa Jean-Louis - Président d’honneur - Saint Gobain
Les leaders sont aussi leaders dans leurs relations fournisseurs

Par la rédaction

Beffa Jean-Louis - Président d’honneur - Saint Gobain

Les leaders sont aussi leaders dans leurs relations fournisseurs

Dans son dernier livre intitulé La France doit choisir, l’ancien PDG de Saint-Gobain plaide en faveur d’une refondation du lien entre l’état et les grands leaders industriels nationaux soumis aux influences court termistes des marchés.

Quels atouts compétitifs reconnaissez-vous à l’économie française ? Ce sont pour moi les quatre grands secteurs avec lesquels la France fait ses meilleurs scores à l’exportation. Le premier est constitué par les entreprises issues des grands programmes industriels animés par l’état français à l’époque du général De Gaulle et du président Pompidou : aéronautique, spatial et nucléaire. Ensuite, vient le luxe, dont le bénéfice tient plus à son savoir-faire technique et commercial et au rapatriement potentiel de ses profits qu’à la seule production sur le sol français. Cette réussite n’a rien à voir avec l’état, mais beaucoup à l’action d’hommes comme Bernard Arnault ou François Pinault. Le troisième secteur regroupe l’alimentaire haut de gamme. Le quatrième, le tourisme, n’est pas exportateur mais c’est un grand gagnant de devises. A l’inverse, quels sont, à vos yeux, ses principales fragilités ? Le premier problème français est dû à un déficit industriel, pas de toutes les entreprises, mais principalement de celles qui ont des métiers mondiaux, par opposition aux entreprises à métiers régionaux dont les emplois ne se déplacent pas. Beaucoup de groupes français se portent très bien, mais tout leur développement passe par des productions à l’étranger, comme l’illustre le cas de Schneider Electric. Sous l’influence de la primauté actionnariale, ils se concentrent sur cette seule perspective et ne se demandent plus ce qu’ils peuvent faire pour leur pays d’origine. C’est également la conséquence d’une absence de dialogue entre les grands groupes et l’état, qui s’est concentré exclusivement sur les PME. Le volontarisme de l’état en matière de politique industrielle ne s’est-il pas exprimé à travers l’organisation des états généraux de l’industrie et l’action du FSI et du FMEA ? Les états généraux de l’industrie ont aidé à faire de la sensibilisation et à apporter un diagnostic. L’action du FSI me semble positive, mais j’aurais préféré qu’il se concentre plus sur l’industrie exportatrice. Dans un contexte de difficultés budgétaires, il faut avoir des lignes directrices pour concentrer l’argent là où il est indispensable. Je reproche aux politiques de ne pas avoir défini les priorités essentielles. L’état aurait intérêt à étudier la possibilité d’aider les groupes les plus solides, mais peu exportateurs. Il a, pour cela, deux vecteurs à sa disposition : des avantages fiscaux et des aides à la R&D. C’est un peu ce que j’avais mis en œuvre dans l’Agence de l’innovation industrielle [créée en 2005 à la demande de Jacques Chirac, à la suite d’un rapport sur la relance de la politique industrielle commandé à Jean-Louis Beffa, ndlr], qui a été malheureusement supprimée par l’actuel président de la République pour en faire un programme centré sur les PME. Quel regard portez-vous sur les dispositifs de soutien à l’innovation comme le crédit d’impôt recherche (CIR) et les pôles de compétitivité ? Je pense, là aussi, que les priorités qui devraient être celles de la France ne correspondent pas totalement aux priorités actuelles du crédit d’impôt recherche. Il aurait fallu cibler davantage les aides, et demander en contrepartie aux grands groupes qui en ont bénéficié de développer sur le sol national des métiers exportateurs. De même pour l’action des pôles de compétitivité qui me semble positive, l’état devrait être plus exigeant sur les critères d’attribution d’aide aux divers pôles. Pour être dynamique, l’innovation industrielle n’a-t-elle pas besoin d’un tissu de start-up et de petites entreprises ? Le problème de la France est que peu de ses PME sont exportatrices par rapport à l’Allemagne, par exemple. La France a voulu décalquer le modèle américain d’innovation fondé sur les start-up. Il est efficace, mais ce n’est pas le seul. Le modèle japonais, fondé sur la diversification des grands groupes ou encore le modèle allemand, qui repose sur des groupes familiaux et des ETI existants, sont aussi performants. Vous dénoncez également une dérive dans l’influence des actionnaires ? Les investisseurs institutionnels, les fonds de pension anglo-saxons et les Sicav françaises, qui se sont alignées sur leur comportement, ont des gérants jugés sur leur performance à 18 mois par rapport à un indice. Je ne pense pas que ce système incite les actionnaires à soutenir des stratégies à long terme. Dans ce contexte, la plupart des dirigeants des grandes entreprises développent leur société sous la contrainte de la primauté actionnariale. C’est pour cela que je suis favorable à la présence des syndicats dans les conseils d’administration des grandes entreprises. Ils comprennent les enjeux économiques et sont à même de soutenir les décisions propices à la création d’emplois sur le sol national. Ce système montre son efficacité en Allemagne, où l’état facilite cette politique de concertation. C’est un travail tripartite dans lequel il veille à ce que le consensus se dégage entre syndicats et grands entreprises.
Pensez-vous que l’influence de l’actionnariat engendre l’adoption de stratégies d’achats court termistes dans les groupes du CAC 40 ? Non, je ne ferais pas ce lien de cause à effet. Les leaders sont leaders à plusieurs titres : en termes de profitabilité, mais aussi dans leurs relations fournisseurs. Le fait qu’ils soient sûrs d’eux les autorise à avoir des stratégies d’achats de long terme qui les placent dans un cercle vertueux. D’où l’importance de soutenir le développement de ces entreprises leaders, qui sont le principal avantage compétitif d’un pays. Quelles sont pour vous les fondamentaux d’une stratégie achats efficace ? Le premier point de la stratégie achats c’est la standardisation. C’est important dans un groupe multi-pays, et cela peut poser des problèmes délicats d’arbitrage. La deuxième chose c’est de centraliser une part souvent importante des achats. Enfin, le troisième point consiste à nouer des partenariats gagnant-gagnant de long terme sur la qualité, le service, etc. En augmentant la part de ses achats attribuée à un fournisseur, on demande à ce dernier d’aider son client avec des prix bas, et aussi avec de la qualité ou de l’innovation. Comment avez-vous vu évoluer la fonction achats durant votre carrière ? J’ai vu naître une façon nouvelle de faire des achats. Chez Saint-Gobain, c’est un directeur général, Gian-Paolo Caccini, qui en a été le porte-parole. Nous avons généré des gains significatifs grâce à ce type de stratégies achats. Ceux qui les portent doivent être soutenus par leur direction, car ces stratégies soulèvent toujours des réactions, chacun voulant garder ses habitudes. Quelle sont, selon vous, les compétences exclusives d’un directeur achats dans une entreprise ? Les grands principes de cette fonction sont connus : expérience de l’international, vision du long terme, intégration des problèmes technologiques et logistiques. Mais je n’aborderai pas la question seulement comme cela, car je pense que la fonction achats – comme la fonction financière, d’ailleurs – doit être un temps dans la carrière d’un dirigeant, qui aura par exemple assumé une direction à l’étranger et redirigera ensuite un grand secteur de l’entreprise. Même si je n’ai pas toujours appliqué ce principe à Saint-Gobain, avec le recul je suis assez peu favorable au fait de ne placer que des spécialistes à la tête des achats. Par rapport à la fonction informatique et financière, les achats n’ont pas encore été totalement perçus à leur niveau optimal, mais je pense qu’il y a une montée en puissance des parcours de dirigeants achats. Ainsi, à Saint-Gobain, la fonction vient d’être valorisée dans ce sens, puisque le nouveau patron des achats est aussi patron de l’informatique.
Portrait
Jean-Louis Beffa  (70 ans) a pris les fonctions de directeur général de Saint-Gobain en 1982, huit ans après y être entré. Quatre ans plus tard, il en est devenu PDG, une fonction à laquelle il a officié durant vingt ans. Il est aujourd’hui président d’honneur du groupe, et exerce en parallèle les fonctions de « senior advisor » de Lazard, président de Lazard Banking, et siège au conseil de surveillance de Siemens. Il co-préside par ailleurs le centre Cournot pour la recherche en économie, avec le prix Nobel américain Robert Solow. Jean-Louis Beffa vient de publier La France doit choisir aux éditions du Seuil.

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