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La Lettre des Achats - Février 2012 N°202
Février 2012

Interview

Pablo Ibañez - Directeur des achats groupe - Spie
« Devenir force de propositions »

Par la rédaction

Pablo Ibañez - Directeur des achats groupe - Spie

« Devenir force de propositions »

Avec près de 400 implantations dans 30 pays, le groupe Spie est un acteur des services en génie climatique, électrique et mécanique aux structures très décentralisées. Les achats s’intègrent dans la culture de l’entreprise, tout en homogénéisant les process. Pour gagner l’adhésion des opérationnels, le directeur des achats mise sur ses acheteurs famille, l’intégration en amont et l’élargissement de la base géographique de ses fournisseurs.

La fonction achats du groupe Spie est-elle totalement décentralisée ?

Les achats s’intègrent dans les fondamentaux du groupe Spie : proximité avec les clients et les fournisseurs, diversité des activités et des secteurs clients pour diluer les risques de chute d’activité. La fonction est décentralisée dans les différentes entités du groupe, mais pas totalement. Les catégories d’achats sont gérées par des responsables achats famille (la plupart placés dans les filiales, quelques-uns en central), qui animent et coordonnent le réseau des acheteurs référents sur les catégories d’achats concernées. Par exemple, pour la basse tension, l’acheteur leader est issu de Spie Île-de-France Nord-Ouest. Notre portefeuille achats se répartit entre 45 familles atomisées. Si la sous-traitance atteint 20 % du montant total de nos achats
(1,86 milliard d’euros), seulement cinq catégories dépassent les 50 millions d’euros.

Les acheteurs des différents pays du groupe ont-ils l’habitude de collaborer ensemble ?

Quand je suis arrivé en poste, début juin 2010, j’ai été étonné par la faiblesse des échanges entre les acheteurs français, belges, néerlandais ou britanniques. La transversalité n’était une réalité qu’à l’intérieur d’un même pays. J’en ai fait l’une de mes priorités en 2011. Nous avons choisi cinq familles d’achats : éclairage intérieur, chemin de câbles, distribution électrique, génie climatique et location de véhicules de longue durée. Nous élargissons le périmètre à trois nouveaux segments en 2012. Mais, nous devons améliorer le niveau d’anglais des acheteurs, et favoriser des démarches communes malgré des besoins très différents d’un métier à l’autre.

La forte décentralisation du groupe ne pose-t-elle pas des problèmes concernant le taux de conformité aux contrats cadres et aux process achats ?

Malgré l’atomisation des filiales, nous agissons en groupe en homogénéisant les procédures et en développant une attitude commune face aux marchés fournisseurs. Depuis plusieurs mois, nous testons des indicateurs de performance achats (qui n’existaient pas jusqu’ici), en coopération avec les directions financières des filiales. En 2012, chaque entité sera dotée d’un budget achats et des objectifs d’économies seront fixés pour chaque catégorie d’achats. Concernant l’application des contrats cadres, nous assurons un suivi rigoureux régulier, filiale par filiale. Nous fixons des objectifs précis et des plans d’action pour les atteindre. Nous souhaitons également poursuivre la progression de notre taux de couverture, mais l’objectif ne consiste pas à atteindre 100 % dans toutes les familles d’achats. Pour des questions de rapidité et de satisfaction des clients, l’appel à un fabricant, un distributeur ou un prestataire local s’impose parfois.
En outre, nous faisons face à une diversité d’ERP au sein des différentes filiales du groupe. Nous devons faire preuve d’agilité et de créativité pour parvenir à consolider toutes les données achats et à faire respecter les process. Pour l’heure, il n’est pas prévu de déployer un ERP unique, pour des raisons de coûts trop importants.

Le groupe mène une politique active de croissance externe, avec près de 50 acquisitions en cinq ans. Comment intégrez-vous ces entreprises, des PME pour la plupart, sur le plan des achats ?

Nous suivons le modèle d’intégration Spie, qui comprend une première période de six mois à un an, où l’autonomie de la nouvelle entité est conservée. L’assimilation se fait progressivement, afin de ne pas déstabiliser des sociétés qui affichent une bonne rentabilité. En allant trop vite, nous pourrions tomber dans le syndrome du donneur de leçons. En ce qui concerne les achats, nous les intégrons petit à petit dans nos systèmes d’information pour prendre en main le pilotage des familles stratégiques. Si l’entreprise acquise possède déjà des acheteurs, cela peut se faire plus rapidement. Quant au placement d’un acheteur dans la nouvelle entité, cela dépend de son envergure. Si la société génère un chiffre d’affaires modeste, les opérationnels peuvent continuer à commander, du moment qu’ils respectent la politique achats du groupe. Comme avec l’ensemble de nos clients internes, il est indispensable d’obtenir une adhésion pour gagner en performance. Supprimer l’autonomie et imposer brutalement des décisions serait contre-productif.

Ces nombreuses acquisitions engendrent-elles un accroissement de votre base fournisseurs ?

Dans la sous-traitance de travaux et installations, oui, le nombre de fournisseurs augmente. L’exemple typique, c’est la petite entreprise de plomberie locale. Il est difficile de mutualiser les volumes sur cette famille d’achats. Dans les segments plus techniques et plus stratégiques, comme le matériel électrique, l’intérim ou encore la location de véhicules, nous trouvons les dénominateurs communs pour massifier : soit en regroupant les volumes chez plusieurs fournisseurs (car nous souhaitons conserver un minimum de concurrence), soit en alignant les conditions pour un même fournisseur. En effet, les sociétés acquises contractent souvent avec les mêmes fournisseurs que nous.

Lorsque Spie remporte un appel d’offres, à quel niveau le service achats est-il impliqué ?

Plus le projet est conséquent, plus les achats seront impliqués en amont. Par exemple, sur l’appel d’offres français des radars pédagogiques, une responsable achats a formé un binôme avec le chef de projet. Elle représentait les achats au sein de l’équipe projet. Avec les opérationnels, elle travaillait sur les cahiers des charges, les prix objectifs et le choix des offres fournisseurs. Chez Spie, même si la fonction achats n’est pas encore mature sur certains sujets, elle est clairement reconnue comme stratégique. D’ailleurs, elle est rattachée au directeur de la stratégie et du développement, Alfredo Zarowski.

En matière de gestion des risques achats, quelles sont vos préoccupations, notamment vis-à-vis des clients de l’entreprise ?

Nous devons traiter deux principaux risques : les garanties et la responsabilité. Nous tentons d’étendre le plus possible les garanties de nos achats pour satisfaire au mieux nos clients. Et nous essayons de répercuter au maximum la responsabilité sur les fournisseurs, mais c’est souvent délicat, surtout avec les fournisseurs beaucoup plus gros que nous. Des partenariats stratégiques sont actuellement en discussion pour réduire ces risques. Avec certains fournisseurs, nous argumentons ensemble auprès des clients pour leur exposer le champ des possibles. Sur un contrat de réseau téléphonique dans un hôpital, nous avons réussi à limiter les montants de responsabilité, alors que l’établissement souhaitait à l’origine une responsabilité illimitée sur les défaillances éventuelles du système. En revanche, nous ne sommes pas vraiment exposés aux risques d’approvisionnement ou géopolitiques, en raison d’une base fournisseurs large et de la faiblesse de nos achats dans les zones lointaines et en LCC, c’est-à-dire en dehors des pays où nous avons développé des activités.

Justement, comment souhaitez-vous développer votre panel fournisseurs à l’international ?

Quand je suis arrivé chez Spie, près de 95 % des achats de nos divisions étaient réalisés dans leur pays, voire leur région. Le BTP est une somme de marchés très nationaux. Nous avons alors lancé un plan d’action pour améliorer la connaissance par les responsables achats famille des marchés fournisseurs en Europe et élargir la base géographique des achats en fonction des opportunités identifiées pour chaque segment d’achats. Cette question est suivie tous les deux mois en comité de direction achats. Le groupe souhaite se développer en Europe du Nord, à savoir Scandinavie, Pays-Bas, Royaume-Uni et Allemagne. Nous sommes donc à la recherche de fournisseurs capables de nous accompagner dans tous ces pays, au minimum en ce qui concerne les familles d’achats stratégiques.

Quels sont vos objectifs en termes d’achats dans les pays à bas coûts ?

Nous allons prendre le temps de progresser, car il faut, non seulement, convaincre les acheteurs, mais aussi les opérationnels. Dans une première étape, nous venons d’identifier les familles à fort potentiel d’achats en pays LCC : le photovoltaïque, les câbles et les chemins de câbles. Dans cette dernière catégorie, nous ciblons la Turquie et la Pologne. Avant de penser à l’Asie (sauf pour le photovoltaïque, où nous n’avons pas le choix), nous allons développer nos achats en Europe de l’Est. Chaque responsable achats famille devra prochainement définir ses pays cibles, en fonction de la disponibilité et de la part de main d’œuvre des produits, des questions de qualité et de logistique. Pour l’instant, nous ne disposons pas d’acheteurs basés dans les pays à bas coûts.

Alors qu’environ 20 % de l’activité du groupe sont générés par les énergies vertes, vos fournisseurs s’inscrivent-ils suffisamment dans la démarche de développement durable ?

Non, leurs actions restent insuffisantes. Très peu de fournisseurs s’avèrent proactifs en la matière. Nous les poussons à développer la démarche dans leur production et leurs produits. C’était l’un de nos cinq principaux objectifs en 2011. Ce sera également le cas en 2012. Nous collaborons avec la société EcoVadis pour évaluer leurs performances environnementales et sociales. A partir de trois critères (familles stratégiques, montant d’achats et représentativité dans les filiales), nous avons choisi une cinquantaine de fournisseurs pour la première vague d’audits et de plans d’action en 2010. Une soixantaine de fournisseurs ont fait l’objet de la seconde étape en 2011. Nous visons la barre des 80 % de nos achats stratégiques d’ici à 2013.

L’innovation fournisseurs fait-elle partie intégrante de votre stratégie achats ?

A long terme oui, car l’innovation est un des éléments clés de l’avenir du groupe Spie. Nous avons l’ambition d’apporter des idées nouvelles aux opérationnels, de passer d’une fonction achats exécutante (qui répond aux demandes d’achats) à une fonction force de propositions (qui procure des solutions alternatives). Les prescripteurs et utilisateurs feront clairement la différence entre un approvisionneur et un acheteur, qui apporte de la valeur ajoutée. Aujourd’hui, les achats ne contribuent que modestement à l’innovation et cette transformation prendra du temps. Il faut d’abord gagner la confiance des clients internes et renforcer les compétences des acheteurs, via la formation ou le recrutement. Nous ciblerons ensuite quelques familles d’achats, afin de pouvoir communiquer sur des succès probants. Après seulement, nous pourrons mettre en place des indicateurs concernant l’innovation par les achats.

Sachant qu’une bonne partie de l’activité de Spie dépend du secteur public, comment envisagez-vous la conjoncture en 2012 ?

Pour l’instant, le carnet de commandes à trois, quatre mois est très bon. Sensiblement au même niveau qu’au début de l’année dernière, qui fut un très bon exercice. La situation est moins florissante au Royaume-Uni [Spie UK représente près de 10 % de l’activité du groupe, ndlr] que dans les autres pays européens. Nous restons attentifs, car la crise devrait nous toucher en 2012. En général, elle arrive en retard chez nous, en raison des commandes prises à moyen terme. Mais nous restons sereins grâce à la diversité de nos activités et de nos secteurs clients qui permet de diluer les risques de chute brutale des chiffres d’affaires. Pour donner un exemple, entre 2008 et 2010, nos revenus sont restés stables, tandis que notre rentabilité a progressé de 11 %.


Portrait
Pablo Ibañez (45 ans, biochimie, MBA) est directeur des achats du groupe Spie depuis
le 1er  juin 2010. Il a effectué toute sa carrière dans la fonction achats du secteur automobile : Honeywell, Delphi, Plastic Omnium et Faurecia. Il a occupé des postes tant stratégiques qu’opérationnels, aussi bien dans les divisions qu’en central.
Avant d’intégrer Spie, il était vice-président achats adjoint de l’activité système d’intérieur de Faurecia, après avoir pris en charge le sourcing des pièces plastiques.

En chiffres
SPIE
Génie électrique, mécanique et climatique, énergie et systèmes de communication
Chiffre d’affaires 2010 : 3,75 milliards d’euros    
Effectif total : 29 000 personnes
Montant des achats 2010 : 1,86 milliard d’euros dont 15 % d’achats hors production
Taux de couverture  : 80 %
Effectif achats : 175 personnes

Par la rédaction

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