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Publié le 26/01/2017 - Par la rédaction

Entretien Jean Potage, Expert Achats : « Il faut que les directions achats brisent leur plafond de verre ! »

Encore un ouvrage passé sous le radar des distinctions décernées aux livres sur les Achats. Et pourtant ! Son auteur, Jean Potage, a été Directeur technique d’une division puis Directeur des achats du groupe Thales… Aujourd’hui, il se réserve à des missions de conseil et d’enseignement. Déjà à l’origine de la fameuse Matrice de maturité des organisations achats, il a repris ses concepts, les a développés et projetés dans une perspective plus opérationnelle. « Maturité des Services Achats et relation Client-Fournisseurs » peut être lu par les acheteurs. Mais pas seulement…

Comment faut-il lire cet ouvrage ? Que voulez-vous apporter à ses lecteurs ?

J’ai eu un double objectif en écrivant ce livre : d’une part, faire aboutir une démarche entamée il y a près de vingt ans, en 1996, lorsque j’ai pris la direction des achats de Thales (qui s’appelait encore Thomson-CSF) et qui a consisté à modéliser la maturité des organisations achats. Et d’autre part, rassembler des idées jusque-là publiées de façon fragmentée, dans des approches de type recherche, pour leur donnerensuite une dimension opérationnelle afin qu’elles puissent être mises en pratique par des professionnels de l’achat. D’ailleurs, il s’agissait moins de clore une démarche que de lui apporter des perfectionnements, ce que j’ai fait régulièrement jusqu’à créer la méthode PIMM (Purchasing Integrated Maturity Model). Le simple fait d’écrire un livre - qui est en effet un genre plus abouti qu’un article - oblige à davantage de rigueur. Objectif complémentaire : rassembler plusieurs idées novatrices comme l’unification maturité achats et SRM dans un même ouvrage, marquant ainsi leur propriété intellectuelle et rendant les plagiats plus difficiles…

 

Le président, le directeur général voire le directeur technique d’une ETI ou d’une PME peut-il s’en inspirer ?

Je me suis astreint à approfondir plusieurs points pour rendre mon modèle à la fois adaptatif et intégré. Adaptatif, cela veut dire qu’il est adaptable à tout type d’entreprise, quelle que soit sa taille ou son type d’activité, et intégré, parce qu’il s’agit d’adresser toutes les parties prenantes de l’entreprise, et non pas seulement les achats. Par exemple, les managers, la direction générale, et ce que l’on appelle dans les grandes organisations, les directions fonctionnelles communes, comme la direction financière, la DSI, la direction qualité, etc. Si les entreprises veulent obtenir de vrais résultats, il va falloir que tout le monde s’y mette ! Les directions générales en prennent un peu pour leur grade, si je puis dire. Les dirigeants ont des droits mais aussi des devoirs. S’ils n’énoncent pas des exigences fortes en matière d’achats ou de réponses fournisseurs, la fonction achats restera en dessous de son potentiel de création de valeur. Il faut que les directions achats brisent leur plafond de verre !

Dans un chapitre intitulé « Une brève histoire de l’avenir de la fonction achats » inspiré par un ouvrage de Jacques Attali, je propose trois scénarios possibles : Cost killer for ever, Mr Tambourine man (l’homme-orchestre) ou Direction des Ressources Fournisseurs. Tant que les achats ne parviendront pas à un statut de grande direction fonctionnelle - et c’est le sens de cette hypothèse - ils resteront au second plan (Mr Tambourine man) sans réelle capacité d’intervention.

 

Pourtant, la progression de la fonction achat semble réelle depuis quelques années ?

Oui, la fonction progresse, lentement et sûrement, dans la mesure où elle sort des limites dans lesquelles elle reste trop souvent contenue. Dans ce que j’appelle la terra incognita, on peut placer les achats amonts par exemple, la co-innovation ou encore le travail avec les startups. Dans ces trois exemples, les directions techniques n’attendent pas vraimentaprès les achats. J’ai moi-même été directeur technique avant de diriger les achats, et c’était déjà le cas. Si les choses ont changé depuis dans l’entreprise dans laquelle j’étais, je ne suis pas certain que l’on puisse généraliser, même de nos jours. Ce qui continue de me gêner aujourd’hui dans la fonction achat, c’est qu’elle semble découvrir des choses qui existaient avant elle comme la co-innovation, le collaboratif. Les entreprises n’ont pas attendu que les achats deviennent matures pour s’occuper de cela. En revanche, je crois qu’elles le feront bienmieux si elles intègrent les achats dans ces processus. Ce new deal fonctionnera d’autant mieux que les achats deviendront de réelles parties prenantes dans toutes les fonctions transverses dès lors qu’il s’agit de relations extérieures, celles avec les fournisseurs ou les partenaires.

 

Au fond, le mouvement disruptif auquel nous assistons, l’émergence massive de nouveaux acteurs comme les startups, échappent en grande partie aux achats ?

Prenons l’exemple de la digitalisation. Ceux qui portent davantage l’innovation aujourd’hui dans les entreprises, ce sont les CDO (Chief Digital Officer) que les CPO (Chief purchasing officer). Même chose quand un directeur de l’innovation est nommé, il commence rarement par frapper à la porte des achats pour qu’ils l’aident à évaluer les enjeux de l’entreprise. Autre exemple : le plan stratégique des entreprises continue encore de s’écrire sans les achats.Ils sont rarement consultés pour y contribuer… Nous ne pourrons en sortir que par le haut. Seule l’instauration d’une direction des ressources externes avec des fonctions régaliennes, permettra d’y parvenir, à l’instar des directions du personnel devenues des… DRH. Qui osera faire des achats une véritable direction fonctionnelle jouant sur un même pied avec les autres directions ?

 

Quels sont les points essentiels de cette méthode PIMM et en quoi les avez-vous rendu plus accessibles, plus opérationnels ?

Prenons par exemple le modèle de relation fournisseurs que je propose, PRIME (Purchasing Relationship Integrated Maturity Model). J’ai voulu aller jusqu’au bout dans l’idée de simplifier la représentation du panel fournisseur. J’ai voulu dépasser la segmentation classique de type ABC. Que l’on obtient par une compilation de chiffres et au bout, un diagramme de Pareto. Un raisonnement que l’on résume ainsi : un fournisseur égale un montant et un statut A, B, ou C. Ce modèle a vécu. Ce que je décris en particulier, c’est le modèle 3C de création de valeur (Compétitivité, Confiance, Croissance) qui correspond à trois niveaux d’attente vis-à-vis des fournisseurs : réduction des coûts (fournisseurs de type compétitivité, quelques milliers), co-développement (fournisseurs de type confiance, quelques centaines), co-innovation (fournisseur de type croissance, quelques dizaines).

Les fournisseurs de compétitivité, c’est coût-qualité-délai. Il y en a beaucoup, ils sont interchangeables. Un opérateur télécoms, par exemple. Les fournisseurs de confiance avec lesquels nous pouvons faire du co-développement, du co-marketing, du co-service après-vente, etc. Des fournisseurs clés. Dont on ne veut pas se passer. Dont il ne faut pas se passer. Dans une entreprise, ce n’est jamais dit, jamais écrit, mais chacun sait qui ils sont, marché par marché. Cela peut être une PME de 15 personnes pour un produit ou un service que plus personne ne sait faire ou une multinationale. Dans le domaine des composants électroniques, la plupart des fournisseurs entrent dans cette catégorie. Ici, la notion de supplier development prend alors tout son sens. Pas dans la catégorie précédente, bien entendu. Tout en haut de la représentation graphique du modèle 3C, il y a la catégorie des fournisseurs d’innovation. Sans innovation, pas de croissance. Les politiques l’ont bien compris désormais… La co-innovation va pouvoir adresser des laboratoires de recherche, des structures dédiées à l’innovation (licences, brevets, molécules, prototypes, etc.). C’est là aussi que nous allons trouver beaucoup de PME, de PMI.

Une heure suffit pour projeter de cette façon un portefeuille fournisseurs pour quelqu’un qui connait bien son panel. Je fournis d’ailleurs quelques exemples tirés de mon expérience. J’ai imaginé le portefeuille d’une entreprise type… Après, dans chaque catégorie, on peut cette fois appliquer le Pareto pour voir dans le détail comment porter ses efforts.

 

Comment considérer qu’un niveau de maturité de niveau 5, par exemple, le plus élevé, peut ne concerner qu’une catégorie d’achat ? Et qu’il ne reflète pas toute l’organisation ?

L’approche 3C structure le modèle de maturité. Je fais le lien entre le niveau de maturité PIMM - les 5 niveaux de maturité -  etle type de SRM maîtrisé. Les niveaux 1 et 2 correspondent à la maîtrise des pratiques achats aval, les niveaux 3 et 4 aux pratiques achats amont et collaboratives, et enfin le niveau 5 aux pratiques achats de co-innovation avec les fournisseurs.

Je vais prendre un exemple dans le secteur aéronautique. Un constructeur d’avions, au hasard. Selon les sujets, sur certains projets ou produits, les fournisseurs seront, quelle que soit les divisions avec lesquelles ils travaillent, en mode compétitivité (composant substituable), en mode confiance (le co-développement de planches de bord) et peut-être en mode innovation (les instruments de bord à l’horizon 2030 avec de l’intelligence artificielle),sur des approches qui n’existent pas encore. Une startup se trouvera immédiatement intégrée dans la partie haute quand une entreprise plus capée, selon ses marchés, se situera à un autre niveau. Les organisations  doivent être suffisamment flexibles et agiles pour s’adapter.

 

Un chef d’entreprise a donc intérêt à sortir vite du marigot de la compétitivité pour investir dans la valeur ajoutée, sauf si son modèle repose sur les volumes ?

Un chef d’entreprise peut en effet songer à dégrader tel ou tel aspect de sa R&D pour pouvoir privilégier un investissement d’avenir. Il peut renverser la grille proposée. Nous pouvons mesurer là que les achats permettent des approches passionnantes comme développer des visions d’entreprises à travers un panel de fournisseurs. Se montrer d’un côté droit dans ses bottes, en mode compétitivité,  sur des objectifs de performance, coût-qualité-délai, et dans le même temps, être conjoint et solidaire avec son donneur d’ordre pour préparer l’avenir et tirer ainsi l’organisation par le haut.

D’ailleurs, mon rêve, c’est d’être entendu par un parterre de dirigeants pour pouvoir passer un certain nombre de messages. Je me suis rendu compte que les chefs d’entreprise ont une piètre opinion des achats parce qu’ils n’ont pour seule vision que la catégorie compétitivité des 3C ! Celle représentée par l’acheteur qui n’a que le coût comme obsession. Or le collaboratif et la croissance vont prendre de plus en plus d’importance pour préparer l’avenir. Une dernière chose : le modèle de maturité PIMM est paramétrable avec un système de notation et de pondération - que les acheteurs aiment bien notamment pour évaluer les offres fournisseurs – permettant d’évaluer le poids relatif en maturité achats de chaque direction dans une organisation. C’est le PIMM Entreprise. Et il y a aussi le PIMM Etendu qui permet également de jauger cette fois le panel fournisseur. Le vrai travail d’une direction des achats serait d’appliquer le modèle de maturité à tous les fournisseurs. Et d’ériger un état des lieux le plus complet possible. Et donc avec trois niveaux de notation, chacun de 1 à 5, établir ainsi la feuille de route de l’entreprise : management et directions fonctionnelles, fonction achats et panel fournisseurs.

 

 

PORTRAIT

Jean Potage (Supelec). Expert Achats, Consultant, Enseignant. Anciennement Directeur Technique d’une division puis Directeur des achats du groupe Thales. Il a enseigné ou enseigne encore le management des achats dans différentes écoles ou Universités (Polytechnique, Université de Versailles Saint-Quentin, de Savoie, ESTP, ESCP, Kedge Bordeaux/Paris, Desma Grenoble). Il publie fin 2016, chez Maxima, Maturité des Services Achats et Relation Client-Fournisseurs. Il est également VP de INPUT, think tank visant à établir un chaînon manquant entre recherche et pratiques achats.

Publié le 26/01/2017 - Par la rédaction

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