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Publié le 25/09/2017 - Par la rédaction

Entretien Alexandre Beauvois, startuper : "Dans transformation digitale, ce n’est pas digital, le mot important...”

C’est un serial entrepreneur du numérique qui, en vingt ans, son diplôme d’ingénieur à peine obtenu, a bâti un parcours très personnel, depuis de grands groupes high-techs jusqu’à de très petites entreprises, chaque fois créées puis revendues, dans des domaines très divers. Pour Alexandre Beauvois, le monde se divise en deux camps : les entreprises “déjà mortes”, insuffisamment transformées, organisées en silos, et les leaders de l'ère informationnelle pensés comme des écosystèmes réunissant clients, collaborateurs, partenaires, fournisseurs, dans un système étendu, alliance de social network et de business…

Comment définissez-vous ce nouveau monde, ce nouveau modèle économique ?

Depuis 2005, avec l’apparition d’internet 2.0, il n’est plus seulement question de network mais de social network, de business network, etc... En gros, le leader de chaque univers de consommation peut créer et animer son propre réseau. Aujourd’hui, toutes les grandes entreprises ont intérêt à posséder les données de leur écosystème en créant le LinkedIn de leur industrie  associant clients, collaborateurs, partenaires, et jusqu’à leurs concurrents.

Or cet écosystème n’est absolument pas représenté - voire représentable - dans les systèmes d’information des entreprises de l’ancien monde. Ce n’est pas en récupérant l’adresse mail de quelqu’un que nous avons la moindre idée de ses centres d’intérêt et de toutes les interactions qu’il peut avoir d’autre part avec son environnement. ll faut être en mesure de tracer le graphe de chaque élément de l’écosystème, ses relations aux autres et au monde. La data sous forme de graphes est ce qu’il y a de plus puissant pour développer de futures richesses.

 

Est-ce qu’il y a des limites aujourd’hui au déploiement de ces nouveaux écosystèmes ?

Prétendre faire du big data sur de l’information linéaire - comme dans le cadre d’un arbre ou d’un organigramme par exemple - c’est surtout ne pas en faire du tout ! J’ai toujours soutenu l’idée qu’il fallait faire évoluer les systèmes d’information des entreprises pour que celles-ci soient en mesure de tenir le choc de ces nouvelles règles. Imaginez la pauvreté d’informations dont dispose - par exemple - une banque lorsque dans un dossier de crédit, elle ne possède que les coordonnées du titulaire et rien de son histoire, des ses goûts, des façons dont il consomme, et surtout la façon dont ses relations aux gens et aux monde évoluent dans le temps. Je délivre le même message depuis dix ans aux grands groupes du CAC 40, au SBF120, aux ETI et mêmes aux startups… Ces dernières ont souvent de super systèmes, très modernes, mais qu’elles utilisent comme avant, avec, pour résumer, des informations très pauvres et mal structurées.

Tous les secteurs d’activité sont impactés, que ce soit la finance, la banque, le tourisme, l’édition… Le monde de la consommation a basculé. Et dans ce monde, il n’y aujourd’hui que des survivants. Pour combien de temps ? Toute l’audience a été absorbée ou presque par les grands réseaux sociaux. Ce sont eux qui redistribuent aujourd’hui une petite portion aux médias Internet n’ayant pas changé de modèle depuis 2005. Ce n’est pas seulement de transformation numérique dont il faut parler dans les entreprises mais de transformation tout court. Or celle-ci n’a pas été anticipée. Il y a eu des erreurs managériales ! Et depuis très longtemps. La résistance au changement de la base a un équivalent aussi fort : celle du top management ! Combien de grands noms du CAC 40 ont-ils réellement pris conscience dès 2010 des changements qui s’imposaient ? Combien de hauts dirigeants ont-ils nié l’ampleur du phénomène Facebook et celui de LinkedIn, encore plus ancien ?

Souvent, le seul effort de transformation, c’est de réduire les effectifs. Comme un gage donné aux financiers sans autre réflexion. Dans le même temps, combien de DSI se sont vus refuser des investissements voire même ont été contraints de réduire, années après années, leur budget ? Certes, il y a beaucoup à dire sur les DSI aussi, leur propre transformation, la manière dont ils abordent leurs coûts associés… Je ne veux pas incriminer non plus les acheteurs même si j’ai un avis contrasté après avoir travaillé sur le projet SaaS d’une grande banque avec un service achats …

 

Il y a une recette particulière à appliquer pour réussir sa transformation digitale ?

Dans transformation digitale, ce n’est pas digital, le mot important, mais transformation ! Aujourd’hui c’est le digital, demain se sera la crypto-économie, etc. De même, on entend souvent que l’innovation est le moteur de la transformation. Cette expression me gêne un peu. Etymologiquement, cela suggère un passage de l’ancien au nouveau. C’est une vision trop binaire du monde. La transformation doit être un mouvement continu. Aujourd’hui, le changement, c’est tout le temps. Il faut s’inspirer des “vieilles” méthodes industrielles, Kanban, JIT et autres. Que nous disent-elles ? Que tout part de l’expression de la demande. Et que l’on peut en permanence adapter le produit au besoin du marché. Ce concept doit être appliqué aux entreprises, aux organisations, avec l’appui du monde moderne, qui ne produit pas que de la technologie. Les startups sont bien dans cet état d’esprit. Elle s’adaptent en permanence aux réalités du terrain. Elles sont agiles par définition. Elles peuvent apprendre beaucoup à de plus grandes entreprises.

 

Dans la plupart des grandes entreprises, il y a maintenant un CDO (Chief Digital Officer), l’affaire est prise très au sérieux…

Il y a beaucoup à dire aussi sur ces fameux responsables de la transformation digitale. Quand ils ne sont pas pris pour les “danseuses” du patron, on leur demande parfois de petits développements - un site web par ci par là -, parfois un avis sur un investissement ou un autre. Ils peuvent avoir aussi un budget à eux mais au sein d’entreprises qui signent d’autre part  des milliards d’engagements par an, qu’est-ce que cela pèse réellement ? Il y a de très grands nom du CAC 40 qui n’ont aucune stratégie globale sur les réseaux sociaux, pour eux c’est du marketing et de la communication. Au point parfois, que sur des marchés lointains, lorsqu’il y a du côté de leurs clients, des changements de génération, les plus jeunes, en tapant sur… Google, LinkedIn, n’importe quel moteur de recherche ou réseau social, remontent plus souvent les effets de la stratégie de concurrents. Dommage…

Grands ou petits subissent d’ailleurs les mêmes effets. L’agilité ne doit pas seulement intervenir à la production. Mais beaucoup dans la communication et le marketing ou encore les ressources humaines. Ce dont je parle n’a rien à voir avec le digital. Ce que l’on dit ici peut d’ailleurs avoir autant de répercussions sur les ventes que sur les achats…


Qu’est ce qui bloque ou limite finalement cette transformation des entreprises ?

Il n’y a rien de plus terrible à mon sens que ces moments dans l’année, ou depuis le top management jusqu’aux responsables intermédiaires, la plupart des entreprises s’arrêtent littéralement pour sacrifier aux rites de la “planification” ou du budget, c’est selon. Tout le temps passé à ce reporting, qui définit ensuite la capacité à acheter de l’entreprise, le tout sous l’égide des contrôleurs de gestion. Toute cette énergie, tous ces processus pour des activités qui représentent le passé… Tout cela, c’est bon pour ronronner. Je suis un peu caricatural mais si on pouvait utiliser les mêmes forces à préparer l’avenir ! Dans l’idéal, il faudrait sans doute “balkaniser” l’entreprise, la subdiviser en autant de groupes projets multi-disciplinaires pour atteindre des KPI précis. Par exemple, le développement de nouveaux clients à des coûts d’acquisition contenus. La méthode de growth hackingque je promeus d’autre part peut y aider. Ces groupes réunissent des intervenants internes et externes du commercial à la production, par exemple. Les groupes projets existent déjà mais ils restent noyés dans des organisations beaucoup plus vastes, et elles, pour le coup, sont beaucoup plus figées, plus mortifères. Il faut généraliser cette approche projets. Il faut puissamment “désiloter” les organisations, si je peux me permettre ne néologisme. Il faut une chaîne continu de réflexion et d’action, et pas seulement des successions de réunions, avec parfois, de l’une à l’autre, des décisions contre-productives prises par des “responsables”... De nombreux outils peuvent aider, sans tomber dans l’”outillisme”. J’ai tellement vu d’équipes s’endormir en attendant le nouveau CRM....


Quelles sont les lignes forces qui vont émerger de ce chaos si l’on vous suit bien ?

Il y a des entreprises qui, ayant fait le constat que 90% de leurs profits actuels proviennent du passé, ont décidé de revoir leur organisation pour assurer le transfert de leurs activités d’hier vers celles de demain. Certains ont mixé les équipes entre gens d’expérience et jeunes diplômés, d’autres sont allés plus loin en créant de nouvelles entités. Un peu à la manière d’un Google dont la maison mère (Alphabet) créée autant d’entreprises par activité nouvelle qu’elle désigne par une… lettre. Une création ex nihilo pour être certain ne pas reproduire l’existant, condamné à disparaître, à plus ou moins brève échéance. Autre avantage : cela motive davantage les troupes, anciens ou novices. On ne peut pas faire éclore d’idées nouvelles à l’abri de vieilles organisations.

Il y a une morale à ce changement : la seule chose qui peut faire bouger un patron d’entreprise, c’est le comportement de ses clients. Si ces derniers changent, l’entreprise doit s’adapter. Or le changement des modes de consommation touche aujourd’hui tous les secteurs d’activité. C’est la façon dont toutes ces informations s’échangent directement entre individus, sans filtre et chargées d’émotions, qui a tout bouleversé. Même le politique, on l’a vu récemment, a été impactée. Les réseaux sociaux emportent tout (Facebook vient de passer la barre des 2 milliards de users en 13 ans, sans parler des leaders asiatiques en pleine croissance). Et cette ère informationnelle promet de durer. Les principaux acteurs sont nés il y a moins de 15 ans. Les généralistes ont gagné. Aux acteurs de niche maintenant de bâtir leur écosystème. Des réseaux hyper verticaux avec des sémantiques plus adaptées, plus précises. Nous allons aussi vers un nouveau partage du pouvoir entre les marques et les influenceurs (ou réseaux... d’influenceurs).

 

Derrièrecette économie fondée sur les réseaux sociaux et leurs interactions, la prochaine évolution pour les entreprises viendra des échanges d’information point à point, hors plateforme centrale, ce que l’on appelle la blockchain… Quel va être son impact ?

Toutes les façons d’échanger, de contractualiser, de payer, de garantir vont considérablement évoluer. C’est une des prochaines révolutions. Ce que l’on appelle la blockchain n’est que la continuité de ce que nous avons dit plus haut. C’est une mise en réseau sécurisée par un système de cryptage, un élément essentiel de cette chaîne. C’est une architecture d’information distribuée - un peu à l’image du peer to peer qui s’était imposé avec Napster & co, dans le monde de la musique et du cinéma - ou chaque intervenant possède une part de la base de données. Tous les fichiers échangeables sont situés sur chaque machine faisant partie du réseau. Chaque point dispose d’une adresse (sha), semblable aux DNS du réseau internet, une sorte de boîte aux lettres. Chaque message trouve ainsi sa voie optimale d’un point à l’autre. La blockchain est conceptuellement disruptive dans la mesure où elle permet, non seulement de faire du point à point mais aussi de s’assurer de l’identité de l’émetteur, de l’intégrité du contenu et de l’identité du récepteur. Le fait que chaque chaînon ait besoin du précédent ou du prochain pour fonctionner et soit copié sur toutes les machines du réseau garantissent l’authenticité et l’inviolabilité des informations échangées.

La grande nouveauté réside aussi dans la transparence du système, toutes les données sont par nature disponibles à tous. Un troll voulant proférer des Fake News sur une entreprise sera identifiable à vie, s’il continue d’utiliser sa clé de cryptage. Bien entendu ils trouveront un moyen d’en utiliser plusieurs mais cela sera de plus en plus complexe et coûteux. Car chaque insertion dans la chaîne coûte en unités de travail, en crypto-monnaie ou en monnaie institutionnelle.

Ce qui limite encore la diffusion de ces “baby-technos” pour quelques temps, c’est que chaque machine, chaque point de passage, doit disposer de l’ensemble des informations. Ce qui veut dire des capacités énormes de stockage et des équipements afférents. Il y a des partitions qui vont s’opérer pour regrouper des intervenants d’un même secteur par exemple, comme les banques… Il y aussi l’initiative Ethereum, une sorte de Saas dédiée à la blockchain et aux crypto-monnaies qui accompagnent ce phénomène. S’imposera-t-il ? L’autre piste pourrait consister à compacter les informations qui doivent s’échanger, les stocker localement pour ne faire circuler que les modifications, donc un volume moindre à chaque fois. Ces évolutions sont en cours, avec des intervenants spécialisés comme Nimiq.com par exemple… Le succès auprès du grand public résidera dans son invisibilité côté interfaces et une bonne pédagogie sur les valeurs d’usage (sécurité, transparence, etc.).




Portrait

Alexandre Beauvois (46 ans, ingénieur en mécanique, ENIM). En 1997, il débute chez Cap Gemini, puis rejoint France Telecom R & D. Désespéré par la lenteur des grands groupes à adopter Internet, il rejoint, en 2000, une petite structure, Genesis communication lab, qui allait être rachetée par.. Alcatel. Même cause, même effet, il s’en va de nouveau pour une véritable entreprise internet cette fois, Onvista.de, le Boursorama français en Allemagne, à Cologne. Il dirige ensuite à Paris, la première filiale internationale du petit groupe qui allait créer (spin off), Onvista technologies, pour abriter et commercialiser à part des technologies naissantes. Cette entreprise allait devenir Interactive data, une alternative solide à Bloomberg et Reuters, revendue en 2016, 5,3 milliards de dollars à ICE, le propriétaire de grandes bourses internationales dont le NYSE.

Depuis 2005, il a participé à la création de nombreuses initiatives technologiques. Il a été à l’origine de réseaux sociaux dédiés à la finance (FinRoad.com), à la fabrication du vin (Winemak-in.com), à l’immobilier (Somhome.com). Il continue aujourd’hui d’investir dans de petites structures dédiées aux nouvelles technologies (Leav Dev, Brigad).




 





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