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E-achat Evénement

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Publié le 26/10/2015 - Par la rédaction

E-achat : Ivalua affiche ses ambitions internationales

L’éditeur français organise tous les deux ans un show baptisé Ivalua on air. L’édition 2015, à l’UGC Normandie sur les Champs-Elyséess, n’a déçu ni par son ampleur (600 inscrits) ni par son faste (les pauses au Lido voisin). Plus sérieusement, une dizaine de CPO (ou DHA) se sont succédés sur scène. Le fondateur, David Khuat-Dyn, est venu redire ses ambitions mondiales en même temps qu’annoncer la sortie de la version 9.0 d’IvaluaBuyer. Le petit Poucet ouvrait cet automne le bal des évènements e-achats parisiens.

En réalité, Ivalua on air avait débuté la veille de l’événement, le 12 octobre, en fin d’après-midi, dans les salons d’un hôtel derrière les champs où l’éditeur avait réuni une dizaine d’analystes internationaux, dont la représentante du Gartner, Deborah Wilson. Face à eux, les principaux dirigeants du groupe (David Khuat-Dyn, le pdg, Daniel Amzallag, patron de l’entité américaine basée à Palo Alto, Gérard Dahan, directeur général EMEA, etc.). Une opération séduction sans doute mais avant tout une revue de détails bien orchestrée pour redire les ambitions de l’éditeur français. A la veille de lancer la version 9.0 de sa plateforme e-achats (End to end SaaS spend management platform), Ivalua (né en 2000) annonce 20 millions d’euros de chiffre d’affaires (+ 40% en un an), 180 personnes, 200 clients, des équipes en Californie, au Canada, en Grande-Bretagne, en Allemagne et en Italie et depuis peu au Brésil. L’an passé, Ivalua a conquis plus d’une vingtaine de client. Les versions full suite représentent 40% de ses revenus. L’éditeur développe aussi son réseau d’intégrateurs et de partenaires (avec un programme de certification). Une croissance rentable, précise l’équipe qui annonce 24 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2015, 37 en 2016, 50 en 2017, 70 en 2018 avant d’atteindre les 100 millions en 2019.

Le marché est porteur. Arguments : renouvellement des outils de 1ère génération, des suivis de dépenses encore insatisfaisants, des obligations croissantes en matière de gestion des risques, des catégories d’achats jusque-là traités séparément qui convergent, des SI achats de plus en plus intégrés, un paramétrage plus autonome, des extensions modulaires sous forme d’API, la généralisation du mode SaaS, etc. Les entreprises optent de plus en plus pour un projet global lorsqu’elles visent l’excellence dans leur supply chain. Avec un triple objectif : accroître la valeur, optimiser le cash et gérer les risques…

L’ergonomie au centre

Ivalua affiche ses convictions pour sa plateforme : placer l’utilisateur au centre de ses préoccupations. L’ergonomie, la clé pour tous les éditeurs. Son credo : une plateforme unique, un seul code, le standard HTML 5, tout type d’écrans, postes fixes ou mobiles, une configuration flexible, une prise en main facilitée pour ceux qui configurent comme ceux qui utilisent, même facilité garantie pour les fournisseurs, etc. Du vrai cloud en perspectives si tous les clients adoptent à terme la nouvelle plateforme (même si les données propres à chaque client continuent d’être hébergées séparément). Après, promis, plus de « customisation » voire des changements de version radicaux, juste des mises à jour communes à tous les utilisateurs. La personnalisation passera par une large bibliothèque de templates (des applications dédiées). Parmi les nouveautés annoncées, outre le développement de la mobilité (tablettes, smartphones), un catalogue en ligne des meilleures pratiques achats (sur le mode e-learning), une solution passant par le web de reconnaissance et d’intégration des factures fournisseurs, quelle que soit leur forme, standardisées (type EDI) ou non, un système de gestion dynamique des règlement fournisseurs, etc. Perspective ultime : une évolution vers les futurs réseaux sociaux professionnels qui promettent de généraliser le mode collaboratif, en interne mais aussi avec les fournisseurs ? A suivre..

Le lendemain, Ivalua on air reprenait pour ses invités cette démonstration avant d’enchainer sur la présentation de son enquête sur l’impact des nouvelles technologies auprès des directions achats (de mai à septembre 2015, 470 réponses, 321 entreprises de 29 pays). Ces derniers confirment des positions plutôt classiques en matière de dématérialisation. Les processus opérationnels arrivent en tête de leurs préoccupations (75%) devant les processus transactionnels (71%) et beaucoup plus loin, les processus relationnels (21%). Les réseaux sociaux ne font pas partie de leur stratégies achats pour près de 65% d’entre eux.

 

Un projet forcément global

 

D’ailleurs, toutes les entreprises clientes venues présenter leurs réalisations insistaient davantage sur les aspects opérationnels de leurs projets. Client depuis 2006, Le Crédit Agricole résumait de façon emblématique les thèmes de la journée. Ainsi, sa décision de renoncer à une ancienne version (Ivalua 6, trop de spécifiques développés, insuffisamment déployée, etc.) au profit de la plus récente quasi standard (- de 10% de spécifique). Au terme de 18 mois de déploiement et un pilote incluant la direction de la stratégie, la DAF et la DSI, le démarrage interviendra au premier trimestre 2016 avec une dizaine de filiales sur quelques modules (150 acheteurs dans le groupe, dont environ 70 en centrale, les achats informatique représentant un tiers du portefeuille). Mais déjà pouvoir rapprocher la facture de la commande et la commande de l’expression du besoin représenterait un changement important comme le  fait que les prescripteurs doivent formaliser leurs besoin et les partager avec les acheteurs. Dans tout projet de dématérialisation des achats, il y a ce nécessaire besoin de partager des informations structurées d’un bout à l’autre de la chaîne. Les processus de commande, de gestion des factures, des nomenclatures, des catalogues semblent passer bien avant les aspects plus stratégiques de la fonction..

Autre idée à retenir de tous les cas clients présentés: tous parlent d’un projet global soutenu par une réorganisation massive des achats. Ainsi, dans un premier face-à face, Whirlpool et Generali, le premier (déjà présent lors du précédent Ivalua on air en 2013), parlait bien d’un projet débuté trois ans plus tôt, un projet worldwide, déployé sur la plupart des continents (une organisation de plus de 1 000 acheteurs), tenant compte des spécificités locales, à plusieurs entrées (engineering, manufacturing, ressources humaines, juridique pour la gestion des contrats, etc.). Un process long impliquant beaucoup d’accompagnement au changement, des recrutements de nouveaux profils, etc. Mais un effort largement porté sur l’interne plus que sur les fournisseurs. Sans doute dans un premier temps. Conclu plus récemment, le projet Generali se présentait lui aussi comme un projet mondial (Europe, Asie, Brésil…) avec un objectif : le partage de données en interne. Deux critères essentiel : s’appuyer sur une plateforme unique et la développer étape par étape… Des chiffres ? Quasiment aucun. Des KPI ? Une mesure de ROI ? Chez Whirlpool, on s’en tire par une pirouette : « I still have a job… ».


Au cours de la journée, les cas clients se succédaient. Pour chacun, un point clé ressortait. Ainsi, Amrest (chaîne de restaurant) : l’outil a permis la transformation d’une organisation des achats jusque-là très éclatés au sein d’une activité à marges faibles. Ecole Polytechnique de Lausanne : le projet a favorisé le passage à une  organisation plus structurée ou la refonte des process a compté plus que l’outil même si celui-ci a contribué à leur mise en place et à leur réussite. Idée supplémentaire : aider les utilisateurs dans l’expression de leurs besoins. Pour la Banque Edmond de Rothschild (150 sociétés dans le monde, 600 utilisateurs à terme), l’outil a aidé à maîtriser le contrôle budgétaire et les dépenses. Un des enjeux dans une organisation relativement décentralisée : remonter les factures dans les métiers pour faire de l’analytique. Un gros projet de transformation pour les patrons des filières… Chez Nexter, le pragmatisme a prévalu : le programme prévoyait de démarrer très rapidement, montrer des gains et lister ensuite des actions à venir. Chez Bouygues immobilier qui a deux activités - trouver des terrains à bâtir (promotion) et gérer un très grand nombre de sous-traitants (construire) -, il s’est agi là aussi de mesurer et d’optimiser projet par projet tout une chaine de dépenses et d’intervenants multiples. Enfin, la Fnac dont le projet FnacBuyer lancé en janvier 2015 monte peu à peu en puissance et optimise les dépenses hors négoce de l’enseigne. Parmi les conclusions dans la plupart de ces projets revenait ce constat : le retour sur investissement reste plus facile à identifier dans le procurent que dans le sourcing. Confirmant indirectement que tous ces projets de dématérialisation des achats portaient davantage sur de l’opérationnel et donc du transactionnel avant de pouvoir s’exprimer sur des sujets plus complexes (sourcing, innovation, collaboratif avec les fournisseurs, etc.).

Des risques changeants

Il fallut un intermède produit par un consultant (Andrew Bartolini, Ardent Partners, Boston) pour retrouver les cimes où dans une sorte de séquence peur (!) l’intervenant rapprochait directement l’impératif de réduction des coûts de celui du management des risques. Voici les critères auxquels doivent répondre toute organisation achat : visibilité sur l’activité, transparence des décisions, pilotage des économies, amélioration de la qualité, capacité à approvisionner, innovation, compétitivité. Un chiffre : 59% des CPO (Chief Procurement Officer) ont au cours des cinq dernières années pris en charge la gestion des risques. Les meilleures organisations achats sont aussi les meilleures en gestion des risques. Il y aurait une corrélation parfaite. Autre conviction exprimée : les risques qui pèsent sur la supply chain sont par définition changeants. D’où l’importance de les analyser et de les suivre préventivement. La conclusion s’impose elle aussi parfaitement : pour parvenir aux meilleurs résultats dans ces deux domaines, il faut des informations structurées, centralisées, partagées par le top management. Une telle organisation nécessite des outils du même type. CQFD.

Publié le 26/10/2015 - Par la rédaction

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