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Publié le 08/01/2017 - Par la rédaction

Dominique Rondot : « Et si nous cessions d’argumenter pour pratiquer la négociation co-créative© ? « 

Dominique Rondot, dirigeant de C3S Consulting vient de publier un ouvrage chez Dunod intitulé, « L’Art de Négocier – les techniques de créativité pour gagner en performance ». Pourquoi un nouveau livre sur la négociation ? Parce que les approches traditionnelles ne fonctionnent plus... L'auteur nous donne ici quelques clés de sa méthode.

Depuis des années, les pratiques, en matière de négociation achats sont entrées dans une spirale infernale que Paul Watzlawick, une des figures de l’école de Palo Alto, appelait « un peu plus de la même chose produit un peu plus du même effet »Ainsi, travailler encore plus précisément sur la décomposition des coûts pour prouver au fournisseur qu’il est trop cher ne provoque qu’une résistance accrue de ce dernier... Au delà de ça, à lire ou écouter Natacha Trehan (Directrice du Master DESMA de l’IAE de Grenoble Université), nous réalisons qu’il existe un renversement de tendance en termes de pouvoir au profit des fournisseurs : « Demain, les fournisseurs Best in Class, choisiront leurs clients... » Nous comprenons bien qu’engager le bras de fer avec ce type de fournisseur ne produit...que de la contre-performance. Argumenter toujours plus ne sert à rien.

Une révolution a eu lieu en 1981 lorsque Fischer et Ury, deux américains, ont publié leur approche de la négociation raisonnée qui est vite devenue un standard sous le nom de« négociation win-win ».Ils ont tenté de prouver que dans une relation de long terme avec un client ou un fournisseur, il est indispensable de négocier « gagnant gagnant » et de se centrer sur les intérêts et non pas sur sa demande de l’autre. Par exemple, lorsque le fournisseur demande une hausse de prix (sa demande), cela ne fait que (mal) traduire un besoin de maintenir ou de restaurer ses marges par exemple. Dans ce cas, pratiquer le win-win et se centrer sur ses intérêts consiste à regarder comment l’aider à restaurer son niveau de marge sans pour autant le laisser augmenter ses prix.

Les limites de cette approche sont tout d’abord liées à la dénomination, le gagnant- gagnant étant souvent transformé en donnant-donnant. Or, le donnant-donnant n’est pas autre chose que de la négociation sur les positions ou marchandage.Ensuite, répondre aux intérêts de l’autre nécessite de les identifier. Un des symptômes de la non satisfaction des intérêts de l’autre apparaît dans la résistance qu’il oppose. La résistance nous indique qu’une nature d’intérêt n’est pas satisfaite parmi les trois que nous détaillerons plus loin. La tentation est grande de faire un lien direct entre le type de résistance et la nature de l’intérêt non satisfait. Mais les choses ne sont pas aussi simples. De la même façon que la maladie ne se trouve pas là où est le symptôme, la résistance n’a pas forcément lieu là où l’intérêt n’est pas satisfait.

L’ouvrage « l’art de négocier » développe une nouvelle approche de la négociation que j’appelle « la négociation co-créative© ». Il s’agit à la fois d’un développement de la méthode win-win et d’une intégration des techniques de créativité issues du Creative Problem Solving : comment les techniques de créativité nous permettent de négocier autrement pour retrouver de la performance.

Le développement du modèle « gagnant-gagnant » est lié à une analyse détaillée des trois bastions de résistance que nous avons évoqués plus haut.Ainsi, l’ouvrage donne les pistes permettant de « faire tomber ces bastions » qui sont liés à ce que l’auteur appelle le P.E.R. ou Personne, Effort, Résultat.

            -  Le « P » concerne la Personne ou l’humain et la nécessité ici est de répondre à ses besoins en tant que personne (besoins psychologiques). L’utilisation du modèle Process Com’TM présenté dans l’ouvrage donne des éléments concrets permettant d’y répondre. Une synthèse de l’utilisation des différentes techniques en fonction du profil psychologique de son interlocuteur nous y est proposée.

            -  Le « E » concerne les Efforts que la personne doit déployer dans sa propre organisation pour faire accepter les solutions qu’il a trouvées avec l’acheteur. N’oublions pas que nous vivons dans des organisations complexes au sein desquelles la prise de décision implique de nombreuses personnes. Il convient ici de réduire ces efforts pour atteindre un niveau à partir duquel l’individu acceptera de « se mobiliser » pour faire avancer le dossier dans ce sens

            -  Le « R » représente le Résultat de la négociation qui est souvent traduit en indicateurs dans l’entreprise. Il peut s’appeler savings, ppm chez l’acheteur ou bien chiffre d’affaires, options...chez le vendeur. Ici encore, il conviendra de satisfaire ces indicateurs. Tant qu’il subsiste une résistance à l’un de ces endroits, la négociation ne pourra pas trouver d’issue positive.L’erreur L’erreur classique consiste à se focaliser uniquement sur le « R » ou résultat en multipliant les arguments pour prouver à l’autre qu’accepter le deal est intéressant pour lui ou pour sa société (augmentation de sa part de marché, pérennisation du contrat...). L’erreur est double, elle consiste d’une part à ne se centrer que sur l’un des endroits de résistance (donc de nature d’intérêt) et d’autre part à insister dessus c’est-à-dire à faire un peu plus de la même chose. Se focaliser sur les autres natures d’intérêts ou de résistance (Personne et Effort) et réellement comprendre le « résultat attendu » (Résultat) par l’autre demande à sortir de notre cadre de référence habituel, à penser « outside the box ». C’est ici que les techniques de créativité entrent en scène. L’approche de négociation co-créative© utilise les techniques de créativité lors de deux temps forts :

            -  Lors de la préparation de la négociation : réfléchir différemment aux intérêts possibles de son ou ses interlocuteurs. Mais il s’agit également ici de réfléchir à répondre différemment à notre besoin : ce besoin répond à quelle finalité ?

            -  Lors de la négociation elle-même en impliquant les participants dans l’utilisation de ces techniques. Le problème n’est plus alors de s’opposer sur différents points mais de trouver ensemble des idées innovantes permettant de solutionner la situation.

Une remarque faite régulièrement par les « opérationnels » de la négociation qu’ils soient vendeurs ou acheteurs est que ce n’est pas à eux d’être créatifs mais au service marketing, au prescripteur en interne, au management...Bref, la solution ne vient pas d’eux mais doit venir des autres. Il s’agit d’une part d’une réaction classique de résistance au changement due à la nouveauté (négocier autrement) et d’autre part d’une confusion entre les termes créativité et innovation. La créativité est un processus, un état d’esprit, alors que l’innovation en est le résultat. C’est en étant créatif que l’on produit de l’innovation. Ainsi, le négociateur doit avoir une approche créative du problème pour ensuite produire des idées qui devront être vendues en interne. Être créatif, c’est avant tout aborder et conduire une négociation différemment.

Mais penser différemment nécessite des techniques qui peuvent être spécifiques à la phase de préparation ou de conduite de la négociation elle-même.Utiliser les cartes mentales ou heuristiques ou le mind mapping dans la phase de préparation par exemple stimule à la fois la recherche de nouvelles idées et la structuration de notre pensée parce que notre cerveau ne fonctionne pas à partir de« bullet points » ! Cette méthode dont on trouve des traces chez Aristote et Léonard de Vinci, a été développée par le psychologue Tony Buzan dans les années 70 et enrichie par l’apport des neurosciences. Elle fonctionne de façon similaire à notre cerveau en facilitant la pensée logique et la créativité par un fonctionnement harmonieux de nos deux hémisphères, le gauche et le droit.

L’utilisation de la technique du scénario catastrophe, elle, s’avère particulièrement utile en cas de négociation « tendue » ou potentiellement conflictuelle. Elle permet de prendre conscience de tous les processus qui peuvent conduire les participants de la négociation à l’échec et ce, dès le démarrage de la réunion. Sans l’usage de cette technique, les participants n’auront conscience de leurs erreurs qu’après la négociation ou à un moment où la situation sera bloquée. Elle fonctionne comme un « super warning » sans lequel les négociateurs seraient incapables de détecter ces erreurs.

L’ouvrage propose également une méthodologie de préparation de la négociation en travaillant sur une matrice d’analyse de la situation et en listant les différents leviers permettant d’augmenter son niveau de pouvoir. L’occasion non seulement de retravailler ses basics de la négociation mais aussi de s’ouvrir à de nouvelles approches, sources de performance.


Par Dominique Rondot, Dirigeant de C3S Consulting

Publié le 08/01/2017 - Par la rédaction

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