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La Lettre des Achats - Décembre 2011 N°200
Décembre 2011

Interview

Dedieu Alain - Directeur de la division Motion & Drives - Schneider Electric
« Les achats sont une fonction structurante »

Dedieu Alain - Directeur de la division Motion & Drives - Schneider Electric
« La capacité des acheteurs à négocier n’est pas prédominante »

Par la rédaction

Dedieu Alain - Directeur de la division Motion & Drives - Schneider Electric

« La capacité des acheteurs à négocier n’est pas prédominante »

Patron d’une division du groupe Schneider Electric tournée vers une clientèle industrielle, Alain Dedieu explique ses attentes vis-à-vis des achats, auxquels il demande principalement de se focaliser sur la valorisation technologique des produits plutôt que sur la négociation.

Quelles sont vos principales attentes vis-à-vis des acheteurs de votre division ? Ils doivent, tout d’abord, sélectionner des fournisseurs et des produits alignés avec les attendus de nos nouveaux projets en termes de coûts, de spécification et d’innovation. Mais, mon exigence majeure porte sur la qualité de la fourniture et de la livraison. Bien évidemment, j’attends aussi des acheteurs qu’ils apportent, tous les ans, de la productivité, par le biais, notamment, de la négociation ou du redesign provoqués par les achats lorsque de nouveaux composants arrivent sur le marché – en électronique, les cycles sont assez courts, nous avons donc souvent la possibilité de requalifier des fournitures –, ou bien en privilégiant la localisation de certaines fournitures dans des pays qui présentent un meilleur rendement que ceux générés sur les territoires d’origine. Mais pour moi, la capacité des acheteurs à négocier des prix n’est pas prédominante. Pour l’activité Motion & Drives, le changement et la qualification d’un fournisseur prennent beaucoup de temps. Je sollicite donc les acheteurs essentiellement sur des changements de composants qui apportent eux aussi des valeurs d’usages nouvelles à nos clients. Quelles sont les principales fonctions avec lesquelles travaillent vos acheteurs ? Ils travaillent principalement avec la direction technique qu’ils doivent accompagner par des actions de marketing achats. Ils sont chargés d’introduire les nouveaux composants et les nouvelles technologies quand ils sont suffisamment matures pour présenter des coûts attractifs et des garanties de fiabilité, mais tout en ne manquant pas l’étape d’innovation pour que nous soyons les premiers à les intégrer. Leur vision marketing des marchés est d’autant plus cruciale dans l’électronique de puissance que les choses évoluent beaucoup en ce moment. Les acheteurs collaborent aussi avec la direction usine en phase de négociation, et lors de l’introduction des nouveaux achats dans les bases de données. Mais dans notre organisation, nous avons surtout des acheteurs amont. Les acheteurs sont-ils impliqués suffisamment tôt pour avoir une influence sur le design des produits ? Lorsque nous démarrons un projet, nous impliquons trois fonctions essentielles en phase amont : la direction technique, la direction marketing et la direction des achats. Les innovations peuvent venir de ces trois équipes. La direction des achats doit jouer un rôle de mouche du coche et nous irriguer en nouvelles idées issues des métiers connexes au nôtre, voire de notre concurrence directe. De par leurs contacts avec les fournisseurs, ils possèdent une source d’informations privilégiée. Ils ne le font pas encore autant que nous le souhaiterions, car ils ont aujourd’hui une culture encore essentiellement axée sur la livraison de la productivité et la capacité à négocier. Mais je leur demande d’intervenir de plus en plus en amont. La légitimité technique des achats est-elle reconnue ? Dans l’électronique, la partie génération de valeur, propre à Schneider Electric, est assez faible dans la mesure où nous achetons à nos fournisseurs la majorité du coût produit. Les gens comprennent donc très bien que la fonction achats n’est pas accessoire. Cependant, là encore, il y a une marge de progression. Le fait que la technique appelle les achats en amont n’est pas encore totalement naturel pour tout le monde. Qu’est ce qui freine cette reconnaissance ? Les acheteurs eux-mêmes, qui se présentent avec des modes de fonctionnement essentiellement axés sur la négociation, et pas forcément en apporteurs de solutions. C’est très similaire à ce que nous constatons côté vendeurs. Ces derniers ont longtemps travaillé avec une liste de produits et de prix, leur objectif étant principalement de négocier la remise. Aujourd’hui, nos clients veulent davantage de solutions techniques adaptées à leurs problèmes et non des réponses génériques. C’est ce vers quoi nous faisons donc évoluer nos vendeurs. Le parallèle est totalement vrai avec nos acheteurs. Nous devrions d’ailleurs gérer nos fournisseurs comme nos clients. Nous avons des sponsorings de clients au niveau du comité exécutif autant que des sponsorings de fournisseurs. Je suis moi-même sponsor exécutif de deux fournisseurs et de deux clients. Les achats présentent-ils certains de leurs fournisseurs à la direction de la R&D ? Cela arrive, mais pas assez souvent à mon goût. De plus en plus de mes collaborateurs vont à des conférences et à des séminaires de fournisseurs avec les achats parce que ces derniers ont une culture et une connaissance des fournisseurs qui leur permettent de resituer les nouveaux composants par rapport aux réalités du marché. Les acheteurs aident à mieux estimer la maturité des technologies. Quelle compétence spécifique reconnaissez-vous aux acheteurs qu’aucune autre fonction n’apporte ? Ils sont le lien privilégié avec l’innovation des fournisseurs. Aucun autre service n’est aussi bien placé pour nous dire quelle est la feuille de route technologique d’un fournisseur et ce qu’il va faire dans deux ou trois ans. J’attends, en effet, des achats qu’ils soient capables de mettre en perspective notre feuille de route avec celle des fournisseurs pour voir s’il y a des points de rencontre synchronisés. Favorisez-vous la mobilité d’autres fonctions vers les achats ? Les passerelles les plus fréquentes sont entre la technique et les achats. Quelques éléments arrivent de la direction industrielle, mais peu. Nous avons aussi eu une certaine facilité à recruter aux achats de jeunes ingénieurs qui avaient un cursus technique et marketing ou technique et achats. À partir du moment où nous validons leur capacité à négocier, ce qui nous intéresse c’est leur polyvalence. Je ne souhaite pas avoir des personnes qui restent des professionnels de l’achat toute leur carrière. Les achats me semblent une bonne plate-forme d’essaimage pour aller vers le marketing produit, revenir ensuite à la technique, à l’industrialisation ou partir vers les ventes. C’est une fonction de passage. Comment avez-vous vu les achats évoluer tout au long de votre carrière ? À mon sens, ils sont passés d’une fonction de routine, comme la production, à une fonction stratégique. Je place les achats au même niveau que la fonction technique ou la fonction marketing. Ce qui n’était pas le cas il y a 10 ou 15 ans.
Une entité responsable de son compte de résultat
Le patron de l’activité Motion & Drives a une responsabilité hiérarchique directe sur son compte de résultat, sur la stratégie, le développement de nouveaux produits, la gestion de l’offre et la fabrication. Il dirige également, en direct, une équipe d’acheteurs qui travaille en collaboration avec l’équipe centrale du directeur des achats groupe, René Orlandi. Ce dernier définit la stratégie achats qui est ensuite déclinée selon les Business Units. La particularité de l’activité Motion & Drives est de travailler sur de l’électronique de puissance, ce qui confère quelques particularités, notamment le fait d’être tourné vers une clientèle industrielle. L’activité dirigée par Alain Dedieu travaille sur des produits dont les cycles de renouvellement sont de trois à quatre ans en moyenne. Les acheteurs de cette division du groupe sont en majorité des acheteurs amont, qui ont plus de latitudes pour optimiser le design des produits que pour renouveler les fournisseurs dont la qualification prend beaucoup de temps.
Portrait
Alain Dedieu  (51 ans, école spéciale des travaux publics, du bâtiment et de l’industrie) est directeur de l’activité Motion & Drives depuis 2007, rattachée à la Business Unit Industrie au sein du groupe Schneider Electric. Entré dans le groupe en 1983 comme directeur marketing de l’activité Drives, il y a fait l’essentiel de sa carrière, exerçant des fonctions de direction dans différentes divisions du groupe : Industrial Control, Motor Control et enfin, entre 2003 et 2007, Industrial Automation, en Amérique du Nord.

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