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La Lettre des Achats - Décembre 2011 N°200
Décembre 2011

Interview

Baras Jean-Luc - Directeur des achats groupe - Eiffage
« Les achats sont une fonction structurante »

Baras Jean-Luc - Directeur des achats groupe - Eiffage
« La capacité des acheteurs à négocier n’est pas prédominante »

Par la rédaction

Baras Jean-Luc - Directeur des achats groupe - Eiffage

« Les achats sont une fonction structurante »

Pour participer à l’accroissement de la rentabilité du groupe, les achats d’Eiffage sont désormais impliqués très en amont des grands projets, tels que les partenariats publics-privés. Ce qui incite à approfondir l’approche en coûts complets et les relations fournisseurs.

Le groupe Eiffage est constitué de branches et entités régionales ayant un fort degré d’autonomie. Comment fonctionnent les synergies achats ? Nous avons créé, il y a trois ans, une structure commune aux branches qui traite environ 1 milliard d’euros d’achats (frais généraux, IT, achats périphériques à l’exploitation, négoce et intérim). Par ailleurs, chaque branche est organisée pour exploiter les synergies spécifiques à sa filière entre les différentes régions, toujours dans le respect de notre culture qui ne consiste pas à massifier systématiquement. Enfin, pour renforcer l’ancrage régional, nous nous efforçons d’obtenir des synergies entre plusieurs métiers sur un même territoire, et nous testons actuellement une accélération de cette démarche en y consacrant un manager dédié sur le Sud-Ouest. Un bilan est prévu à la fin du premier semestre 2012. Dans quelle mesure exploitez-vous les synergies achats groupe à l’échelle internationale ? Actuellement français, le réseau achats du groupe est en train de prendre une dimension européenne. Chacune de nos branches suit un plan consistant à intégrer à ce réseau les acheteurs basés à l’étranger. Il s’agit d’aligner les organisations pour permettre aux équipes de partager les bonnes pratiques, les processus de références, les plans d’actions et les outils de pilotage tels que l’outil de spend management. Cela s’effectuera de façon pragmatique, pays par pays, en fonction des branches. Au niveau construction, la première consolidation se réalisera avec la Pologne au premier semestre 2012. Comment va se traduire l’accélération programmée du plan achats sur la partie Eiffage énergie ? Le projet cap 2013 a pour objectif d’amener la fonction achats d’Eiffage Energie en référant de notre métier. Cela consiste à s’appuyer sur les forces actuelles de cette branche où un réseau de managers achats est en place et déploie l’organisation cible, mais aussi sur l’équipe des achats groupe et sur sa méthodologie de travail. Trois points, en particulier, sont à développer : travailler sur les achats diffus – soit l’ensemble des achats liés aux affaires de faible montant –, systématiser les démarches achats projets et consolider le management de la relation fournisseurs. Parmi les autres axes d’amélioration désignés par le nouveau directeur général d’Eiffage figure l’optimisation du pilotage des grands chantiers. Comment les achats y contribuent-ils ? C’est en effet l’un de nos axes de travail. Pour la première fois, un responsable achats va être intégré au chantier de la ligne à grande vitesse Bretagne – Pays de la Loire pour couvrir toute la partie liée aux travaux. Placée sous la responsabilité du chef de projet, cette personne est à la tête d’une équipe pluridisciplinaire utilisant un double mode de management, direct et fonctionnel. Son rôle consiste à gérer tous les achats du projet, mais également à développer, plus spécifiquement, des approches de gestion du risque et de développement durable. Au-delà de l’équipe dédiée, elle devra s’appuyer sur les expertises du réseau achats présentes dans les régions, les métiers ou le groupe ; et veiller à ce que ces expertises soient exploitées à bon escient pour garantir l’alignement des achats avec les contraintes du projet. À quel moment cette équipe a-t-elle été associée au projet de LGV ? Les achats ont travaillé dès la réponse à l’appel d’offres, et l’équipe dédiée a été installée en avril, en même temps que le management du projet. Nous sommes impliqués depuis le chiffrage jusqu’à l’exécution. Eiffage a conclu de nombreux partenariats publics-privés (PPP). En quoi ces chantiers modifient-ils votre perception du TCO ? Nous participons aux PPP dès la phase d’études. Ces projets intègrent, notamment, l’exploitation et la maintenance et révèlent, bien entendu, l’intérêt de travailler en coût global. Nous ne devons pas seulement faire des constructions qui durent 30 ans, nous devons aussi savoir si elles évolueront bien. Ce qui impose des choix complexes concernant les notions de pilotage et de modernisation des installations. Certaines solutions innovantes, intéressantes dans l’exploitation ou la maintenance, peuvent aussi présenter des risques dans la phase de construction. Comment appréhendez-vous le risque inhérent aux options techniques pris dans le cadre des PPP ? Nous nous appuyons, pour cela, sur notre réseau. Il y a un très grand nombre de savoirs dans l’entreprise, et le réseau des fournisseurs nous alimente beaucoup en innovations. Responsabiliser nos fournisseurs par rapport au partage des risques est d’ailleurs un enjeu fort. Par exemple, nous avons travaillé avec notre fournisseur de revêtement de sol pour établir un protocole d’entretien à faire respecter par notre prestataire de nettoyage, afin de prolonger la durée de vie opérationnelle du produit choisi. Notre fournisseur a ainsi prolongé la garantie produit pour porter une partie du risque. Quelle est votre marge de progression en interne sur la gestion des risques ? Nous devons partager des notions communes de risques au sein de l’entreprise. Aujourd’hui, par exemple, nous n’avons pas tous la même perception du risque de dépendance. Le problème reste identique à plusieurs niveaux du groupe, mais ne nécessite pas la même prise en compte suivant les branches ou les catégories d’achats. Nous avons des modèles et des références communes – notamment sur l’intérim – mais ils ne sont pas assez complets et doivent progresser. Quelles difficultés rencontrez-vous dans l’intégration de l’innovation fournisseurs ? Nos fournisseurs nous proposent un grand nombre de solutions innovantes, mais rares sont ceux qui ont la capacité à les accompagner jusqu’à les rendre utilisables dans le cadre de nos projets. Je travaille actuellement à l’élaboration d’un modèle de la relation client / fournisseur où nous partagerions les risques pris lors de la mise en œuvre de l’innovation, avec un engagement mutuel portant, entre autres, sur des extensions de garanties, des retours d’information… sur le projet pilote, et au-delà. Cela passe aussi par le partage des feuilles de route technologiques et commerciales de nos fournisseurs. Nos décisions ne doivent pas seulement prendre en compte l’impact de leur solution actuelle, mais également anticiper la manière dont leur offre va évoluer. Vous comptez près de 10 000 fournisseurs actifs. Comment parvenez-vous à avoir des relations différenciées avec certains ? Notre nombre de fournisseurs est inhérent à notre marché. Comme nous intervenons sur une large partie du territoire, beaucoup de nos fournisseurs sont régionaux ou locaux. Mais dans chaque famille, il y en a quelques-uns – en général le Top 3 – dont nous sommes plus proches et avec lesquels nous partageons nos plans d’action. Le BTP est un métier de relations humaines. Nous n’avons pas réellement de critères formalisés, et nous cherchons à tisser des liens au-delà de la fonction achats, avec les managers, au niveau des attributions techniques. Disposez-vous d’une vue d’ensemble sur vos fournisseurs permettant de les qualifier ? Notre outil de spend management nous donne une vision partagée et consolidée du poids des fournisseurs, toutes branches confondues, et jusqu’à la plus petite filiale. Mais, le plus souvent, les évaluations ne sont réparties qu’au niveau régional ou de certaines branches comme Eiffage Construction métallique. Nos métiers sont très différents, et notre perception des fournisseurs varie fortement en fonction de la qualité de leurs équipes régionales. Il est donc très difficile de déterminer le système de pondération à appliquer pour obtenir une évaluation globale. C’est l’un des axes de progrès pour objectiver notre dialogue avec les fournisseurs. Le déploiement en cours d’un ERP groupe (voir encadré ci-dessous) devrait avoir pour corollaire un partage beaucoup plus large de l’évaluation des fournisseurs. Sur quels aspects progressez-vous ? Sur l’évaluation de la responsabilité sociale et environnementale. Nous avons, pour l’instant, plusieurs outils qui sont en train de converger. Ils nous permettent de questionner les fournisseurs sur leur responsabilité sociétale, en fonction d’une vision commune. Nous complétons ensuite l’évaluation à l’aide de questionnaires plus précis, en fonction des différents métiers concernés. Appelez-vous de vos vœux une consolidation du secteur du bâtiment pour favoriser l’émergence de sous-traitants de plus grande taille ? Dans certains cas, nous avons besoin de très gros acteurs capables de faire face financièrement à l’importance de nos projets, à la complexité des solutions à mettre en œuvre et à la nécessité de s’impliquer en amont. Nous incitons donc les petites structures à s’étoffer en termes d’encadrement, de développement, de prévention. Mais c’est un progrès que nous essayons de réaliser avec les sous-traitants pour qu’ils prennent en compte beaucoup plus de dimensions de la solution, plutôt que de travailler en exécutants. Nous ressentons également un fort attachement à de petites structures régionales, avec qui nous partageons le même esprit d’entrepreneur. Un tissu de grosses PME-PMI saines est souvent adapté. La crise des subprimes a-t-elle accéléré cette consolidation ? Dans notre panel, nous n’avons pas vu beaucoup de disparitions. Néanmoins, des structures de taille moyenne ont beaucoup souffert. Envisagez-vous de réactiver les dispositifs de soutien que vous aviez mis en œuvre ? Nous soutenons nos fournisseurs en difficulté de manière continue. Nous le faisons, notamment, en appuyant des entreprises qui, bien qu’étant saines, n’apporteraient pas une garantie de paiement suffisante pour être servies par certains industriels. Nous aidons aussi plusieurs sociétés à ouvrir les portes d’industriels ou de certains fournisseurs à accéder à des solutions particulières. Parfois, nous les incitons à se grouper pour répondre à une affaire. Notre soutien se manifeste aussi au niveau des dispositifs de prévention, de formation à la sécurité, ou encore de formations techniques. Comment envisagez-vous l’année 2012 ? Face à une conjoncture qui s’annonce difficile, la situation de l’entreprise reste saine, mais elle va devoir batailler davantage pour maintenir et développer ses positions. La fonction achats détient des clés de performance aujourd’hui nécessaires. Pas uniquement fonction accompagnante, elle est devenue structurante. En effet, les processus achats vont intégrer ceux de l’entreprise de façon de plus en plus systématique avec des indicateurs de performance, et les compétences achats seront davantage distinctes.
Une journée innovation fournisseurs
Le 13 octobre 2011, la direction des achats du groupe Eiffage a organisé, en interne, une journée innovation fournisseurs avec les directions du développement, de l’innovation et du développement durable. A l’invitation des acheteurs, quelques fournisseurs ont ainsi eu l’occasion de présenter certaines de leurs innovations, aux bureaux d’études, mais aussi à des directions opérationnelles, ou encore à des clients du groupe. « Nous n’avons pas d’équipe spécifiquement dédiée à l’innovation car, comme le développement durable, c’est une dimension essentielle du métier de tout acheteur. Ce type d’événement permet de susciter des initiatives et d’encourager sa prise en compte », estime Jean-Luc Baras.
Unification des SI du groupe
Le groupe Eiffage a entrepris de se doter d’un ERP Oracle déployé actuellement sur quatre sites pilotes. D’ici la fin de l’année, il devrait être étendu de un à deux sites pilotes par métier. Le déploiement total étant attendu entre le premier trimestre de l’année prochaine et le premier semestre 2013. Les domaines couverts par des modules achats seront dans un premier temps les appels d’offres, les contrats, les commandes, la réception et la mise en facturation. Mais la direction des achats ne souhaitent pas en rester là, et envisage d’ores et déjà des développements dans le domaine de l’EDI (échange de données informatisé), voire la création d’un portail fournisseurs commun.
Portrait
Jean-Luc Baras (47 ans, Enit, MAI Bordeaux) est directeur des achats du groupe Eiffage. Il débute sa carrière d’acheteur chez Schneider Electric. Entre 1996 et 2003, il est responsable achats et exploitation chez Myriad et Corus Group, avant de rejoindre Eiffage où il cumule la coordination des achats groupe et la direction des achats d’Eiffage Construction.
En chiffres
Eiffage Construction, énergie et concessions Chiffre d’affaires (2010) : 13,33 milliards d’euros Montant des achats : 6,4 milliards d’euros Taux de couverture : 30 % Effectif total : 70 700 Effectif achats groupe : 160

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