Publicité
La Lettre des Achats - Novembre 2011 N°199
Novembre 2011

Interview

Jérôme Frantz - Président de la Fédération des industries de la mécanique -
« Faire émerger des champions pour la filière automobile »

Thierry Bellon - Délégué général - Air France-KLM
« Remettre en question les process »

Par la rédaction

Thierry Bellon - Délégué général - Air France-KLM

« Remettre en question les process »

En trois ans, la direction des achats du groupe de transport aérien a dégagé près de 750 millions d’euros d’économies cumulées. Ce qui s’est traduit par une meilleure collaboration des prescripteurs. Avec la crise, une nouvelle vague d’économies doit être lancée.

Le plan d’économies Challenge 2012 arrive dans sa dernière ligne droite. Quel est le bilan de la contribution des achats ?

Les achats auront représenté en moyenne 40 % des économies du plan. Depuis trois ans, nous avons chaque année dégagé près de 250 millions d’euros de gains structurels additionnels pour le groupe Air France-KLM. C’est une performance que nous n’aurions jamais atteinte sans une forte implication des directions opérationnelles prescriptrices. Dans un contexte très difficile, le dialogue avec les prescripteurs a pris une dimension nouvelle, libérant une grande force créative. Nous avons pu aller chercher des économies avec des moyens beaucoup plus innovants.

Comment le groupe calcule-t-il ces économies achats ?

Les gains que nous affichons sont validés systématiquement par le contrôle de gestion qui intègre dans ce décompte une mesure de l’inflation déterminée par ses soins. Les achats ne peuvent en aucun cas autoproclamer leurs résultats. Ils ne sont enregistrés que lorsqu’ils sont validés par le contrôle de gestion. Pour les équipes Air France-KLM, c’est très important que la performance achats soit reconnue de façon objective, par tous. Il y a toujours une référence aux achats dans les résultats du plan Challenge 2012 publiés par le groupe dans le cadre de sa communication financière trimestrielle.

Cette performance achats est-elle incluse dans la construction des budgets ?


Les actions achats sont totalement articulées avec les budgets des directions opérationnelles et sont inscrites dès leur préparation. Les allers-retours sont nombreux mais la relation continue entre les contrôleurs de gestion et les acheteurs permet de garantir la cohérence. Cette proximité avec le contrôle de gestion est un atout essentiel pour explorer de nouveaux gisements d’économies. Avant de rejoindre les achats, j’étais moi-même contrôleur de gestion. J’ai alors pu mesurer à ce poste à quel point il est important que les acheteurs soient force de proposition.

Les plans d’économies supplémentaires demandés aux grandes directions du groupe en septembre pour faire face aux menaces conjoncturelles ne risquent-ils pas de ramener les achats vers des leviers basiques ?

Trouver ces économies ne se fera pas uniquement par de énièmes négociations, mais par des changements de process. Aujourd’hui, les fondamentaux du métier achats – négociation, déploiement des catégories, marketing achats – sont bien ancrés dans l’entreprise. Globalement, la réaction est bonne et le taux d’achats dissidents très limité. Nécessaire, ce socle achats n’est plus suffisant pour les défis de demain. Nous devrons travailler beaucoup plus en mode projet, en partenariat avec certains fournisseurs et en interaction avec les directions opérationnelles. J’ai d’ailleurs eu la satisfaction de voir que le directeur de l’exploitation sol avait eu le réflexe de nommer le directeur des achats de cette activité comme chef de projet sur l’un des plans d’économies de sa direction.

Quel sera le calendrier de ces plans d’économies achats supplémentaires ?

Nous travaillons actuellement sur notre cible à moyen terme qui couvre les trois prochaines années avec un focus plus détaillé sur la première année. L’entreprise a toujours été dans une démarche d’anticipation, avec une logique de plans triennaux, et aux achats nous avons massivement déployé cette approche depuis 2008 pour pouvoir travailler sur des leviers impliquant des changements significatifs. Nous préparons dès maintenant des actions qui ne porteront leurs fruits que dans dix-huit mois ou deux ans alors qu’auparavant, nous nous concentrions surtout sur l’exercice budgétaire suivant.

Vous expliquez que la crise vous a permis d’aborder des leviers d’économies plus créatifs. Lesquels ?

Avec les divisions métiers, nous avons pu remettre en question les process, porter la réflexion sur le « make or buy » et généraliser les approches en coût total de possession. Tous ces leviers prennent appui sur un nouveau type de coopération avec les directions opérationnelles. En binôme avec la direction du produit en vol nous travaillons, par exemple, actuellement sur l’amélioration de la qualité des écouteurs en classe économique. Cette démarche nous amène à repenser l’offre faite aux passagers. Nous envisageons de passer à des écouteurs recyclables de bien meilleure qualité. Parallèlement, certains éléments de confort – utilisés par une faible proportion de clients – seront mis à disposition plutôt qu’offerts systématiquement. L’évolution de la préoccupation environnementale de nos clients nous rend assez confiants sur la pertinence de ce choix. Nous envisageons aussi de profiter de cette évolution pour faire intervenir une société du secteur adapté dans le reconditionnement des casques audio.

Êtes-vous suffisamment proches de la direction commerciale pour avoir un regard prospectif sur les évolutions commerciales dans votre secteur ?

Nous avons établi un partenariat avec les équipes marketing qui fonctionne très bien, en particulier pour tout ce qui concerne l’équipement des avions. Lorsqu’ils pressentent de nouveaux besoins de la clientèle, ils viennent nous en parler pour que nous envisagions ce que cela peut signifier pour nous. De notre côté, nous apportons notre vision de l’innovation fournisseurs.

Qu’est-ce que cela signifie en termes de gestion des relations avec les fournisseurs ?

La veille quasi-permanente du marché est l’une des missions essentielles des acheteurs, c’est pourquoi nous essayons de les envoyer au maximum sur le terrain. Mais au-delà, nous essayons désormais de développer des relations avec certains fournisseurs sur l’axe de l’innovation. C’est une des priorités de cette année, et c’est dans ce cadre que nous avons initié une première Journée fournisseurs [voir La Lettre des Achats n°198, Ndlr.]. Nous nous sommes dit : « essayons, nous acheteurs, d’écouter un peu plus nos fournisseurs, comme nous le ferions avec nos clients. » Un moyen de placer la relation dans un cadre un peu différent et de les interroger sur ce qui fonctionne et ce qui mériterait d’être amélioré.

Quels messages avez-vous échangés à cette occasion ?

Un point très fort est ressorti des tables-rondes sur l’innovation : la volonté unanime des fournisseurs de travailler avec nous de façon très ouverte. Cela correspond totalement à nos attentes. Nous souhaitons pouvoir donner une nouvelle dimension à la relation avec nos fournisseurs en allant au-delà du seul pilotage du contrat. L’idée est vraiment de pouvoir progresser ensemble. C’est d’ailleurs l’esprit de la charte développement durable que nous demandons à nos fournisseurs de signer, et cela doit être l’esprit de tout partenariat : fuir le confort et rechercher une forme de tension créatrice qui garantisse une dynamique de progrès.

Avez-vous des problèmes avec les fournisseurs dans le cadre de l’exécution des contrats ?

Nous devons rester très vigilants sur ce plan et nous avons développé un pilotage plus précis de nos contrats. Nous avons sensibilisé les métiers au fait que sous-traiter une opération ne signifie pas s’en débarrasser. Ils doivent absolument garder la maîtrise et la connaissance de l’ensemble du processus, pour pouvoir en discuter avec les prestataires externes. Un suivi opérationnel réussi c’est aussi ce qui permet d’affiner notre connaissance du besoin réel ; au total, c’est plus d’efficacité lors du lancement d’un appel d’offres. Le niveau suivant consiste à stimuler la créativité. Lors de la crise, j’ai écrit à bon nombre de fournisseurs pour leur demander de nous aider à trouver des gisements d’économies. La plupart des réponses ont été extrêmement intéressantes. Ainsi, un fournisseur effectuant de la maintenance de matériel nous a expliqué comment optimiser ses tournées. Ce type d’information à une grande valeur, et c’est quelque chose que nous devons pouvoir capter en permanence pour améliorer nos coûts.

Votre recherche d’innovations fournisseurs vous a-t-elle amené à développer des bases d’achats à l’étranger ?

Pour l’instant tous nos acheteurs sont situés en France et aux Pays-Bas. A l’étranger, nous avons dans nos délégations régionales des équipes d’appui qui s’occupent notamment des frais généraux. Cependant, nous n’excluons pas d’avoir un jour des acheteurs à l’étranger, pourquoi pas en Chine, où nous effectuons déjà quelques achats. La question ne se pose toutefois pas avec la même acuité pour nous que pour une entreprise industrielle ayant des unités de production dans les pays concernés.

Quelles synergies achats sont exploitées dans le cadre de Skyteam ?

Au sein de cette alliance, c’est souvent plus facile de progresser avec des sous-ensembles. Nous faisons ainsi beaucoup de choses avec Alitalia – ce qui est normal, compte tenu de nos liens capitalistiques – ou encore avec Delta Airlines, avec qui nous avons une relation extrêmement forte dans le cadre de notre joint-venture transatlantique. Nous agissons ensemble dans un certain nombre d’escales afin d’optimiser nos achats de restauration, de service aux passagers, de traitement de l’avion et du cargo. Au-delà de trois ou quatre compagnies, les choses deviennent plus compliquées, car nous opérons dans des contextes différents, mais nous avons à notre actif quelques réussites qui montrent que l’on peut y arriver.

Reste-t-il des leviers de massification achats entre Air France et KLM ?

Dans le cadre du plan Challenge 2012, il restait quelques gains liés à des effets de massification. Mais l’enjeu de cette fonction achats combinée Air France-KLM est de dépasser le stade un peu mécanique de la massification. Combiner deux besoins c’est également s’intéresser à la genèse de ce besoin. Et c’est en effectuant une remise à plat assez complète des process et en définissant une pratique optimale commune que nous avons généré le plus d’économies. Sur le nettoyage par exemple, nous nous sommes aperçus que les procédures de KLM étaient plus performantes que les nôtres, parce que plus rapides pour une qualité équivalente. De même sur l’activité vente à bord, KLM avait des paramètres plus efficaces. À l’inverse Air France a apporté à KLM son expertise en matière de négociations hôtelières. C’est un échange permanent. La règle consiste à se parler sans tabou et à rechercher la meilleure solution pour le groupe.




Portrait
Thierry Bellon (55 ans, Sup’Aéro, docteur en sciences économiques) est directeur délégué de la délégation générale aux achats d’Air France depuis octobre 2007. Entré chez Air France en 1984, il a notamment été directeur du contrôle de gestion Afrique et Moyen-Orient, avant de prendre le poste de directeur du contrôle de gestion des affaires commerciales. Il a également organisé la fusion entre Air France et Air Inter dans le domaine commercial, avant d’être nommé directeur adjoint du contrôle de gestion du groupe en 2000


En chiffres
Air France-KLM
Transport aérien
Chiffre d’affaires 2010 : 23,6 milliards d’euros
Effectif total : 108 367
Montant des achats : 14,5 milliards d’euros
Taux de couverture : 85 %
Effectif achats : 300 personnes dont 200 en France


12 millions d’euros d’achats auprès du secteur adapté
Air France a réalisé pour 12 millions d’euros d’achats auprès du secteur adapté en 2010. Depuis trois ans, ce montant s’est accru de 50 %. « La démarche réussit grâce à l’engagement personnel des acheteurs. Mettre en place une activité nouvelle avec une société du secteur adapté demande en général beaucoup plus de travail qu’avec un fournisseur classique. Mais la motivation des acheteurs est forte car tous sont heureux de faire quelque chose de socialement fécond », assure Thierry Bellon. Le délégué général aux achats pilote toutes les six semaines un comité sur ce thème réunissant tous les secteurs dont les achats sont susceptibles d’être éligibles à ce type de fournisseurs. Parmi les catégories concernées, on peut citer la manutention logistique, des achats de restauration et, depuis peu, le nettoyage des couvertures distribuées aux passagers. Un service moins anodin qu’il n’y paraît puisque ces couvertures sont indispensables aux passagers et sont soumises à de fortes contraintes de ponctualité.

Les achats impliqués dans la négociation des avions
«Les achats sont impliqués tout au long du processus, souligne Thierry Bellon. Derrière l’achat des avions, il y a en effet des enjeux colossaux à anticiper avec les équipementiers et les motoristes pour tout ce qui se passe après, dans le cadre des opérations de maintenance ou de gestion des pièces détachées. » Le directeur des achats de maintenance était d’ailleurs l’un des chefs de projet associés à la direction de la flotte, lors du récent appel d’offres lancé auprès d’Airbus et de Boeing.

Par la rédaction

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°261 - Juin 2017

Les indicateurs

Les indicateurs Commoprices

Le catalogue

Le catalogue Silex

Nos partenaires

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play