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La Lettre des Achats - Octobre 2011 N°198
Octobre 2011

Interview

Enguerrand de Pontevès - Directeur des achats - Atos
« Les achats s’inscrivent dans une vision projet globale »

Bernard Haurie - Directeur de l’innovation - Groupe La Poste
« Rendre transparents nos besoins d’innovation »

Par la rédaction

Enguerrand de Pontevès - Directeur des achats - Atos

« Les achats s’inscrivent dans une vision projet globale »

Après avoir généré 250 millions d’euros d’économies dans le cadre du plan de performance mis en place par le PDG de la SSII, Thierry Breton, le directeur des achats doit assimiler l’acquisition de la branche informatique de Siemens, qui accroît de 73 % le montant des achats.

Le plan TOP* lancé en 2009 par Thierry Breton a permis de tripler la marge opérationnelle du groupe. Quelle est la contribution des achats ?

L’un des douze programmes du plan TOP, destiné à transformer le fonctionnement d’Atos pour faire mieux à un moindre coût, est placé sous le leadership des achats, celui portant sur les achats indirects. On y retrouve la gestion des bâtiments, des conditions de travail – par exemple, l’introduction du travail en open space – la gestion des déplacements ou encore celle des flottes automobiles. Pour chacun des onze autres programmes, les achats contribuent à des degrés différents. Sur la partie purement immobilière, nous sommes très fortement impliqués, notamment au niveau de la renégociation des baux. Les achats collaborent aussi au programme portant sur l’amélioration de la performance et l’accroissement de la marge des projets. L’énorme bénéfice de ce plan vient de son approche plurifonctionnelle. En associant un grand nombre de fonctions différentes au sein d’un même programme, il permet de décloisonner les responsabilités et d’ouvrir à d’autres idées, d’autres points de vue.

Cette contribution des achats est-elle prise en compte par la direction financière ?

Début 2009, nous avons abandonné le reporting classique des gains d’achats, car il était difficile de faire en sorte qu’il soit compréhensible et reconnaissable par les services financiers. Aujourd’hui, nous suivons comme indicateur la base de coûts, qui est tout simplement le ratio entre le montant de la dépense externe et le chiffre d’affaires du groupe. Les services achats des différentes entités d’Atos et les responsables achats familles établissent un plan d’économies achats de manière classique pour préparer le budget. Ils contribuent ainsi directement à son élaboration, via une discussion avec les directeurs financiers des différentes entités. À l’issue de ce processus budgétaire classique, nous nous engageons sur une performance correspondant au ratio entre les dépenses externes prévues dans le budget validé et le chiffre d’affaires prévisionnel du groupe.

Quels sont les avantages et les inconvénients de cette méthode ?

Le premier bénéfice de cette approche est qu’elle demande aux acheteurs de livrer leurs plans de performance au moment de la construction des budgets. Autre point positif : la base de coûts étant un élément produit par la direction financière, cette dernière me fournit chaque mois les moyens de la suivre. Enfin, cette méthode évite d’avoir à faire des calculs d’apothicaires pour définir, dans un plan d’économies achats, ce qui relève de l’acheteur, de la spécification ou de n’importe quel autre levier. C’est une vision projet globale où ce qui importe est le résultat final et l’impact sur le compte de résultat du groupe. En revanche, l’inconvénient est que si le chiffre d’affaires initialement attendu n’est pas au rendez-vous, les acheteurs doivent trouver des plans de secours pour atteindre le ratio de base de coûts annoncé.

Sur la base de cette méthode de calcul, quelle somme les actions achats ont-elles permis d’économiser dans le plan TOP ?

Si l’on prend le montant de la dépense externe fin 2008 et ce montant à fin 2010, nous l’avons fait baisser de 250 millions d’euros, tous leviers confondus.

L’acquisition de SIS (Siemens IT Solutions Services) par le groupe Atos a entraîné le lancement d’un plan TOP2. Quels sont vos nouveaux objectifs ?

Ce plan s’inscrit dans la même logique que TOP. Nous l’avons repris en y ajoutant les effets volume et les synergies liés à l’acquisition de SIS pour rebâtir un plan complet. Il y a, en effet, beaucoup de complémentarités et de similitudes sur la géographie et la nature des activités d’Atos et de SIS. Les achats y sont également associés de manière directe et indirecte et ont un objectif à atteindre sur lequel nous ne souhaitons pas communiquer pour l’instant.

À quel niveau les achats ont-ils été associés à la préparation de la fusion avec SIS ?

Trois membres de la direction des achats étaient impliqués dès mai 2010, dans la phase des due diligence : le responsable des process achats, le responsable des achats d’informatique et moi-même. En janvier 2011, nous avons commencé à travailler sur nos standards produits et fournisseurs, sur l’organisation cible ou encore sur les systèmes d’informations qu’il convenait de mettre en place.

Dans quelle mesure allez-vous rationaliser le panel fournisseurs ?

On retrouve à peu près la même base de grands fournisseurs entre Atos et SIS. Sa rationalisation va évidemment être mise en œuvre avec un objectif de massification. En volume, elle porte principalement sur les achats indirects. La première étape, via la suppression des doublons et la sélection de nos standards, consistera à réduire d’au moins 10 % la base fournisseurs.

Côté SI achats, qu’avez-vous trouvé d’intéressant chez SIS qui n’existait pas chez Atos ?

Toute la partie gestion des appels d’offres et e-sourcing était plus avancée que ne l’était celle d’Atos. Nous sommes en train de revoir notre projet global en la matière. Le but étant de basculer l’ensemble des systèmes d’information SIS sur celui d’Atos courant 2012. Donc, pour chaque entité opérationnelle, au fur et à mesure que nous déployons le système Atos, nous essayons d’embarquer en même temps toute la partie achats.

Comment allez-vous intégrer les équipes achats de SIS ?

L’organisation achats d’Atos comprend quatre blocs transverses me reportant directement : les process et les trois grandes familles que sont l’IT, la sous-traitance et les achats indirects. De manière horizontale, j’ai un responsable achats pour couvrir l’ensemble des entités opérationnelles du groupe. Les responsables achats de ces entités me reportent de manière hiérarchique et reportent fonctionnellement aux patrons des entités. Chez SIS, nous avons découvert une organisation relativement similaire, la différence étant que les patrons achats des entités opérationnelles étaient en reporting fonctionnel avec le directeur des achats et hiérarchique avec le directeur financier de leur entité. Aujourd’hui, tout a été standardisé. En termes de compétences, nous avons découvert chez SIS sensiblement les mêmes atouts et les mêmes lacunes que chez Atos, avec beaucoup de monde côté achats d’IT et très peu côté achats indirects. L’essentiel de cette catégorie était géré par l’équipe achats indirects du groupe Siemens. Après le rachat, nous n’avons donc retrouvé que peu d’acheteurs dans cette catégorie.

Le plan TOP vous a-t-il poussé à faire évoluer l’organisation des achats du groupe ?

Début 2009, un diagnostic détaillé de la fonction achats d’Atos nous a conduits à un double constat. Le premier : les achats du groupe n’étaient pas assez standardisés. Ce qui nous a incités à renforcer le rôle des acheteurs familles sur un certain nombre de catégories industrialisables, en particulier les achats indirects. Nous avons renforcé la politique voyages d’affaires et mis en place une procédure au niveau des frais immobiliers, entre autres. Nous avons également pris conscience d’efforts à faire pour être présents plus en amont, au sein des groupes projet chargés de répondre aux appels d’offres des clients d’Atos.

Lorsque vous avez renforcé la prise en compte des achats indirects, avez-vous envisagé des solutions d’externalisation ?

Nous avons une approche par pays pour externaliser tout ou partie des services généraux. Dans certains pays comme le Royaume-Uni tout est externalisé, dans d’autres comme l’Allemagne aucune catégorie n’est concernée. La France représente un modèle intermédiaire. Nous avons aussi externalisé toute la gestion comptable de l’entreprise, y compris ce qui touche les achats sur la partie paiement des fournisseurs.

Comment les achats contribuent-ils aux groupes projet de réponses aux appels d’offres ?

Dans chaque pays, un responsable achats est chargé de passer en revue l’ensemble des appels d’offres clients. Il doit déterminer sur chaque projet la part d’achats externes à réaliser et s’assurer que, dans les équipes achats de chaque entité opérationnelle, un acheteur est bien mobilisé pour prendre en charge la partie achats du projet. La problématique consiste ensuite à trouver le bon équilibre entre les achats que nous pouvons standardiser et ceux qui doivent rester spécifiques aux attentes du client. Notre rôle consiste à mettre en valeur les produits ou services standard et à démontrer qu’ils permettent de délivrer un niveau de qualité identique, voire meilleur. Plus nous sommes impliqués tôt dans les groupes projet, plus nous sommes en mesure de changer la vision de notre client et de le faire opter pour une solution qui rende notre offre plus compétitive.

Comment procédez-vous pour impliquer les achats plus en amont ? Y a-t-il un process contraignant les équipes projet à intégrer les achats ?

Dans le processus, il est clairement indiqué que tout recours à un service externe doit faire l’objet d’une validation par les achats. Mais je ne crois pas trop aux approches autoritaires. Notre démarche consiste plutôt à convaincre en communiquant et en démontrant offre après offre notre valeur ajoutée. Sur un certain nombre de marchés l’année dernière, le fait de mettre les acheteurs dans la boucle a permis de faire avancer les choses. Plusieurs chefs de projets ont ainsi découvert que nos partenariats avec certains fournisseurs nous permettaient d’obtenir des remises complémentaires et finalement de proposer à nos clients l’offre la plus compétitive du marché.

Dans quelle mesure intégrez-vous l’innovation fournisseurs dans l’offre d’Atos ?

Nous nous efforçons de collaborer avec la direction de l’innovation et nous participons aux réflexions d’une entité transverse du groupe appelée la Communauté scientifique. Ce réseau interne est composé d’un ensemble de salariés d’Atos très pointus dans différents domaines qui mettent en avant des services et des produits innovants. Nous disposons au sein de cette Communauté d’un représentant achats dont une partie de la mission consiste à contribuer à ce réseau. Cette personne a un profil assez technique et travaille aux achats informatiques, où elle est en charge de la relation entre les patrons des différentes entités opérationnelles et les achats. Une position qui l’incite déjà à promouvoir de meilleures manières d’acheter et à des changements de spécifications.

Avez-vous formalisé une catégorie de fournisseurs préférentiels avec lesquels vous partagez projets d’innovation et vision stratégique du marché ?

Dans chaque domaine nous avons désigné un certain nombre de fournisseurs préférentiels avec lesquels nous travaillons dans le cadre d’un contrat cadre. Cela vaut pour l’aspect purement achats. D’un autre côté, au sein de l’équipe innovation, des responsables d’alliances cherchent à développer des offres communes avec des partenaires dont certains sont nos fournisseurs. Nous essayons donc de travailler en bonne intelligence pour ne pas avoir de contradiction flagrante entre la base achats et les alliances.

*TOP : Total Operational Performance.



Nouveau nom, nouveau périmètre
Finalisée avant l’été, l’acquisition de SIS (Siemens IT Solutions Services) par Atos Origin a changé beaucoup de choses, à commencer par son nom, puisqu’il faut désormais l’appeler Atos. Ce rachat renforce principalement l’activité du groupe en termes d’infogérance en Europe, mais la révolution intervient plus au niveau des dimensions d’Atos que de ses activités. En termes de chiffre d’affaires, le nouvel ensemble affiche un périmètre pro-forma 2011 de 8,7 milliards d’euros au lieu des 5 milliards de 2010. Il n’emploie plus 48 000 mais 78 500 salariés. Le montant annuel des achats passe de 1,9 à 3,3 milliards d’euros et l’effectif de la direction des achats, de 148 à 250 personnes.

Europe et Asie : deux logiques de sourcing
Une grande partie des équipes achats d’Atos sont présentes en Europe, où se situe en effet l’essentiel de la clientèle du groupe. « Aujourd’hui, 75 % de l’activité d’Atos se trouve en Europe occidentale. Avec le rachat de SIS, la base du groupe installée en Europe, de Dublin à Moscou, est très significative et c’est en effet là que j’ai l’essentiel de ma fonction achats », confirme Enguerrand de Pontevès, directeur des achats. L’autre zone représentant un potentiel de sourcing important est l’Asie et d’autant plus depuis l’acquisition de SIS. Depuis ce rachat, sur un total de 78 500 salariés employés par le groupe, 8 000 sont situés en Inde. La direction des achats est également représentée en Inde, où sont basés quinze acheteurs, et en Chine, où l’on en trouve cinq autres. Ces deux équipes ayant pour mission de couvrir les zones Moyen-Orient, Afrique et Asie-Pacifique. Des équipes orientées vers du sourcing à bas coûts et qui se concentrent principalement sur les achats d’informatique hardware et software.

En chiffres
Atos
SSII
Périmètre pro-forma 2011 après acquisition de SIS
Chiffre d’affaires : 8,7 milliards d’euros
Effectif groupe : 78 500 personnes
Effectif achats : 250 personnes
Montant des achats : 3,3 milliards d’euros
Taux de couverture : 92 %

Segmentation
Les achats d’Atos sont divisés en trois blocs représentant chacun environ un tiers des 3,3 milliards d’euros gérés annuellement. Le premier regroupe l’informatique hardware et software, ainsi que les télécoms. Le deuxième, l’intérim et la sous-traitance concourant directement aux projets livrés aux clients. Dans le troisième bloc, constitué des achats indirects se trouvent les prestations intellectuelles, les déplacements, la gestion des flottes automobiles, les voyages d’affaires, le facility management et l’immobilier.

Portrait
Enguerrand de Pontevès (38 ans, Sup de Co Tours) est directeur des achats du groupe Atos Origin depuis février 2009. Il reporte à Charles Dehelly, directeur adjoint du groupe, en charge des opérations. Il a débuté au service achats et logistique de Valeo Distribution, avant d’évoluer aux achats d’Altis Semiconductor. Il a été directeur des achats informatiques d’Alcan Rio Tinto, puis a rejoint Atos Origin début 2008 en tant que directeur des achats Europe du Sud.

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