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La Lettre des Achats - Octobre 2010 N°187
Octobre 2010

Interviews

Lavernos Barbara - Directrice des achats - L’Oréal
« Apprendre à se préoccuper des questions d’achats »

Lavernos Barbara - Directrice des achats - L’Oréal
« Un plus grand partage des enjeux stratégiques »

Par la rédaction

Lavernos Barbara - Directrice des achats - L’Oréal

« Un plus grand partage des enjeux stratégiques »

Après trois ans de réorganisation du service achats de L’Oréal, Barbara Lavernos revient sur ces changements qui ont vu le périmètre des achats doubler et la moitié des 600 postes d’acheteurs transformés. Reste maintenant aux achats à relever de nouveaux défis, comme celui d’accompagner l’ambition du groupe de gagner un milliard de clients supplémentaires.

Pouvez-vous nous présenter l’évolution de l’organisation achats de L’Oréal ? Nous avons rassemblé la totalité des achats sous une direction unique répartie en six domaines : ­emballage, matières premières, sous-traitance, PLV promo, achats indirects (énergie, vêtements de travail, assurance, ordinateurs…), investissements et immobilier. La PLV promo, les achats indirects ainsi que les investissements et l’immobilier nous ont été confiés par le groupe progressivement, ce qui représente un volume d’achats doublé principalement sur les trois dernières années, soit plus de 5 milliards d’euros par an. Il existe une autre entité ­transverse, la direction de l’organisation et des méthodes achats, regroupant les fonctions supports : SI achats, bases de données, contrôle de gestion, finance, SRM et animation de la communauté des acheteurs. Dans le monde, la fonction achats est divisée en cinq zones : Europe, Amérique du Nord, Amérique ­latine, Asie et une zone Afrique/Moyen-Orient que nous sommes en train de consolider. Auparavant, les équipes étaient ­réparties dans les trente-sept usines et achetaient pour le local. ­Désormais, elles sont rassemblées en un seul siège par zone. Nos ­équipes comprennent acheteurs lancements, acheteurs commodités et acheteurs new sourcing (voir ­l’encadré ci-dessous). Quels efforts ces changements ont-ils nécessité en termes de gestion des ressources humaines ? Il s’agit de changements phénoménaux. En moins de deux ans, nous avons transformé 50 % de l’effectif. Nous avons dû gérer beaucoup d’expa­triations, car nous essayons de susciter un maximum de mouvements entre les zones. De nouvelles personnes ont été intégrées et d’autres ont complètement changé de portefeuille ou même de domaine. Nous avons eu recours aux recrutements externes et internes. Des collaborateurs du groupe qui ne faisaient pas d’achats sont venus nous rejoindre. 15 % de nos recrutements internes viennent d’autres métiers : développement, packaging, recherche… La fin du gel des recrutements, annoncée récemment par le groupe, vous ouvre-t-elle des perspectives ? Lors du gel des recrutements, qui n’a jamais concerné les jeunes embauchés, nous avons été encore plus ­attentifs que d’ordinaire. Mais nous avions déjà beaucoup évolué aupa­ravant. À travers la réorganisation, nous avons aussi fait de la produc­tivité. Le dégel des embauches n’est pas un changement majeur. Quel regard les autres métiers portent-ils sur les achats ? Nous sommes en contact avec pratiquement tous les segments de ­l’entreprise : marketing, technique, finance, réglementaire, ressources humaines… De fait, le changement d’organisation a rendu le métier plus visible, parce qu’avant il était très fragmenté. Il y avait une toute petite direction générale des achats et le reste était très local, avec des perspectives locales. Aujourd’hui, nous offrons une grande mobilité entre les domaines, entre les zones géographiques et entre les postes. Dans sa communication financière, le groupe intègre les achats. Est-ce nouveau ? Est-ce une considération durable ? En ayant rassemblé un volume d’achats supérieur à 5 milliards d’euros, nous sommes devenus ­nécessairement plus visibles. Les achats dialoguent étroitement avec la direction. J’ai la chance de pouvoir intervenir au ­comité de direction de façon très ouverte. Mes acheteurs ont une réunion annuelle avec Jean-Paul Agon [directeur général de L’Oréal, NDLR] et ses vice-présidents pour parler de la poli­tique achats. Le gain de visibilité des achats va de pair avec un plus grand partage des enjeux straté­giques. Ainsi, nous sommes associés à la prospective dans les objectifs de conquête géographique. Le groupe s’est récemment félicité d’avoir effectué d’importantes économies sur ses frais administratifs. Comment y avez-vous contribué ? Les achats indirects ont fait l’objet d’injonctions de la direction générale sans que cela soit un plan de rigueur. Nous avons joué un rôle relativement important dans l’analyse des dépenses, leur limitation et leur suivi. Nous avons pu commencer à serrer les coûts en négociant, en massifiant et en revoyant les spécifications. La diminution des frais administratifs était l’un de nos grands objectifs de 2009 ; elle l’est toujours en 2010. Nous sommes en train de passer au peigne fin tous les segments d’achats qui n’étaient pas optimisés en termes­ de prescriptions. Cette démarche s’inscrit dans un plan à trois ans ­baptisé « Air » (Accelerated Indirect Rationalisation­), supérieur à 100 millions d’euros d’économies pour des dépenses indirectes supérieures à 1 milliard d’euros. Quels sont vos leviers d’économies sur les autres familles d’achats ? Nous cherchons à optimiser les coûts dans les six domaines. Pour chacun, la façon de faire est différente. Dans l’emballage, il y a toute une partie traditionnelle d’animation du portefeuille fournisseurs et de négociation. Mais c’est le design to cost qui est essentiel. Nous savons optimiser les coûts en travaillant avec les équipes packaging et avec l’aide de nos fournisseurs. Dans ce domaine, nous constatons par ailleurs un phénomène de concentration, c’est aussi pour nous l’occasion de consolider et de massifier. Dans l’ensemble des domaines – emballage, matières premières ou sous-traitance –, nous travaillons principalement les spécifications. Pour la PLV promo, c’est un petit peu différent, la question étant : comment, avec autant d’argent, pouvons-nous améliorer nos moyens publipromotionnels ? La question qui se pose est celle de la valeur d’usage. Comment les achats vont-ils participer à la stratégie commerciale de conquête d’un milliard de consommateurs supplémentaires ? Cette stratégie de conquête se fait selon deux axes : le premier est l’extension des segments de produits à l’échelle mondiale, le second est l’extension géographique. Nous sommes à un tournant : au premier semestre 2010, les nouveaux marchés ont dépassé les ventes de l’Europe de l’Ouest. Pour le service achats, l’extension de produit est classique ; cela donne du volume en plus, un nombre de références supplémentaires et beaucoup de lancements à gérer. L’extension géographique nous implique fortement. En effet, nous avons pour vocation de sourcer là où nous vendons, de la même manière que nous produisons là où nous vendons. Nous ­devons identifier et qualifier les fournisseurs avant que les ventes n’explosent dans ces pays. D’où l’importance des fonctions d’acheteurs new sourcing. Combien de nouveaux fournisseurs devrez-vous sourcer ? Sur les achats indirects PLV promo, c’est difficile à dire, car ce sont des marchés très fragmentés et locaux. Disons plusieurs milliers de fournisseurs. Dans les cinq ans à venir, nous allons chercher 300 à 400 nouveaux fournisseurs pour les domaines emballage, matières premières et sous-traitance. Ce qui veut dire augmenter notre panel de 15 à 20 %. Quel défi cela représente-t-il sur le plan des critères RSE ? Nous auditons nos fournisseurs sur la partie RSE dans le cadre d’un programme baptisé « L’Oréal Buy & Care ». Il s’agit de 500 à 800 audits par an, effectués par un intervenant extérieur (Veritas, Intertek, SGS…) sur les principes de respect des conditions de travail, de sécurité ou de l’environnement. Quel que soit le pays, la grille d’audit est identique. Nous payons nous-­mêmes les audits. Quand ils révèlent un problème, nous en expliquons les raisons aux fournisseurs et nous travaillons avec eux pour les amener à notre standard, avec des plans d’action, en refaisant des audits de qualification. N’envisagez-vous pas de créer des bureaux d’achats par pays, après avoir concentré les acheteurs dans un seul lieu par zones géographiques ? En Europe, par exemple, où tous les acheteurs ont été rassemblés, j’ai tout de même localement des acheteurs (Turquie, Pologne, Russie) dans des secteurs que nous considérons comme des zones de sourcing. Ils se trouvent dans une usine L’Oréal pour laquelle ils doivent sourcer, mais ils doivent aussi aider à trouver de nouveaux fournisseurs. Autre exemple : en Asie, où tous les acheteurs sont rassemblés à Shanghai, j’ai des acheteurs au Japon et en Indonésie. Avez-vous ressenti l’impact de la crise sur votre tissu fournisseurs ? Nous avons connu des défaillances fournisseurs, mais aucune ne s’est soldée par une perte de ventes. Nous avions un tissu fournisseurs sain. L’Oréal est une entreprise qui gère de la croissance, notre démarche ne consiste pas à effectuer des achats opportunistes en allant chercher un prix pendant six mois chez un fournisseur affaibli. Ceux qui ont souffert sont ceux qui étaient ultra­spécialisés sur le luxe, ceux qui étaient uniquement sur la cosmé­tique ou encore sur la cosmétique et l’automobile. En 2009, nous avons eu une quarantaine de fournisseurs dans des situations très difficiles que nous avons dû gérer : rachats de stocks, conditions de paiement, augmentation des commandes… Comment définissez-vous votre rôle dans des projets de co-innovation avec vos fournisseurs ? Nous sommes un accompagnant. Nous gérons l’intermédiation avec les fournisseurs. Il s’agit à la fois de servir d’ambassadeur en amenant ceux que nous considérons intéressants et innovants à discuter avec les équipes de recherche de L’Oréal. Dans le sens inverse, quand ces équipes internes ont un besoin d’innovation, c’est à nous de trouver le bon fournisseur. Ensuite vient toute la partie accompagnement : brevets, cobrevets, codéveloppement, rémunération, exclusivité. La crise complique-t-elle votre recherche de fournisseurs capables de vous suivre dans vos ambitions de développement ? L’année 2009 a été un coup de frein très net sur l’économie ; l’année 2010, c’est un coup d’accélérateur aussi net. Quand nous avons redémarré à toute vitesse, pour certains de nos fournisseurs, il a été très difficile de nous suivre. Là encore, nous les accompagnons.
Acheteur
Un métier, trois fonctions
Acheteurs lancements : placés en face des équipes marketing qui créent les nouveaux produits, ils ont en charge les achats du produit dans son ensemble. Chaque année, L’Oréal renouvelle par exemple un tiers de ses emballages. Acheteurs commodités : organisés comme des « lead buyers », ils définissent la stratégie fournisseurs portefeuille par portefeuille, de sorte que les acheteurs lancements puissent se concentrer sur le design to cost et les négociations. Acheteurs new sourcing : leur mission consiste à trouver de nouveaux fournisseurs et à les intégrer au regard des attentes et de la stratégie du groupe.
Sourcing solidaire Une direction ad hoc
En juin 2010, le groupe a créé une direction du sourcing solidaire, rattachée à Barbara Lavernos­. L’objectif de ce programme est d’inclure dans le monde économique et de rémunérer (salaires, participation à la construction d’infrastructures, scolarisation…) des communautés dites « défavo­risées », du moins au regard de leurs difficultés d’accès aux appels d’offres des grands comptes. Ces commu­nautés sont diverses : handicapés, ­commerce équitable, TPE/PME de quartiers sensibles, etc. Les indicateurs majeurs de réussite des projets seront principalement le nombre d’emplois créés et le montant des investissements dans les infrastructures locales.
Packaging L’innovation fournisseurs s’expose au siège de L’Oréal
En avril 2010, Barbara Lavernos­ a mis sur pied une opération séduction auprès du management du groupe avec ses fournisseurs. Un succès à plusieurs titres. « Nous avons sélectionné cinq fournisseurs par­mi des centaines pour leur offrir, au siège de L’Oréal, des salons afin de présenter leurs innovations. Ils étaient en contact direct avec les patrons de marques, sans qu’il y ait au préalable la moindre négociation commerciale. C’est une expérience que nous allons renouveler sur d’autres familles et dans d’autres zones géographiques. Nous sommes beaucoup sollicités pour cela. Nous devrons être sélectifs, car c’est très lourd à monter, ­notamment sur le plan des questions de confidentialité. Les fournisseurs nous ont présenté des choses non brevetées. Mes équipes doivent aussi assurer un suivi très important derrière pour s’assurer que cela sera rentable. Pour l’instant, là encore, c’est un succès, 50 % des innovations présentées ont été retenues par les équipes marketing. En résumé, c’est un plus en termes de produits, mais cela a montré aussi que nos fournisseurs ne sont pas que des exécutants. »
Portrait
Barbara Lavernos Entrée chez L’Oréal il y a vingt ans, ingénieur en génie chimique. Développement produit pendant trois ans, directeur de l’usine de Rambouillet, puis directrice des achats il y a six ans.
En chiffres
L’Oréal Cosmétiques et luxe Chiffre d’affaires : 17 milliards d’euros Effectif total : 66 643 Montant des achats : plus de 5 milliards d’euros Effectif achats : 600 personnes

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