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La Lettre des Achats - Février 2019 N°279
Février 2019

Tendances

Études

AgileBuyer CNA
Une supply chain tendue et des prix en hausse

Observatoire des bonnes pratiques de collaboration Peak
Le co-développement au stade embryonnaire

Par Guillaume Trécan

Observatoire des bonnes pratiques de collaboration Peak

Le co-développement au stade embryonnaire

Une enquête menée auprès de managers achats sur le co-développement dans le cadre de l’Observatoire des bonnes pratiques de collaboration du cluster Peak donne des indices du décalage entre les discours des entreprises et la réalité des faits.

A l’heure où les entreprises chantent en cœur les vertus du partenariat pour créer de la valeur, cette enquête conduite en 2018 par des chercheurs rhônalpins de l’Université Savoie Mont Blanc et de Grenoble INP*, avec le centre de compétences Thésame et le cabinet de conseil By.O, fait entendre une autre musique. Le co-développement serait en effet « une pratique encore confidentielle », relève les auteurs de ce sondage qui n’ont d’ailleurs recueilli les témoignages que de 61 personnes sur plus de 500 sollicitées. Soixante témoins cela dit qualifiés, principalement des directeurs achats (43 %), acheteurs (34 %) et acheteurs projet (23 %). Au sein de ce panel que l’on peut tout de même estimé averti sur cette question, 60 % seulement des témoins revendiquent à leur actif « quelques expériences de co-développement ».

Une nécessité concurrentielle


Elles sont principalement motivées par des nécessités technologiques liées au développement, voire à la survie commerciale de l’entreprise. L’« accès à de nouvelles technologies nécessaires à l’offre » est en effet la première motivation, citées par 31 % des répondants. Autre nécessité pour rester concurrentielle pour bon nombre d’entreprise, la « diminution du Time to Market » est citée en deuxième position par 15 % du panel. « Les entreprises se recentrent de plus en plus sur leur métier, elles sont mises sous pression pour aller plus vite et sont poussées par la nécessité d’innover. C’est même une question de survie pour certains corps industriels encore très archaïques », estime Vincent Goudet, directeur associé de By.O, qui porte le développement commercial de Praxis, un outil méthodologique et d’audit d’aide au co-développement issu des travaux de Thésame. Quant à la troisième motivation pour co-développer, « challenger les choix de conception », citée par 13 % du panel, elle renvoie au rôle des Achats dans la remise en cause des immobilismes en interne.
Pour les 60 % du panel concernés, les expériences de co-développement ne correspondent pas forcément à une tendance récente, puisque pour 90 % d’entre eux, elles datent de plus d’un an. « Les entreprises les plus à même de mettre en place ces pratiques, celles de l’automobile et de l’électronique, notamment, n’ont pas attendu et pratiquent déjà le co-développement depuis longtemps. Mais c’est dans la généralisation de ces pratiques que l’on constate des freins énormes », rappelle Vincent Goudet.

Une interdépendance riche de promesses


Le premier frein au co-développement, cité par 16 % des personnes interrogées, est la crainte d’une « dépendance accrue vis-à-vis du fournisseur ». « Les Achats ont une aversion culturelle à la dépendance, analyse Vincent Goudet. La fonction a construit sa légitimité sur le fait d’apporter des économies en donnant le cas échéant des coups de barre d’un côté puis de l’autre dans le choix de leur fournisseur pour faire jouer la concurrence. Cela marche mais seulement quand on ne dépend de personne pour produire. Il ne faut pas avoir peur de la dépendance. Collaborer et se mettre dans une situation d’interdépendance peut-être une force : c’est ensemble que l’on va créer un gâteau plus gros. » « Avoir du pouvoir ce n’est pas cela qui fait gagner de l’argent », philosophe-t-il.
Pour le consultant cette question de la dépendance est liée à un frein fondamentalement culturel : le fameux syndrome « Not Invented Here ». « Les entreprises ne veulent pas donner à leur partenaire les clefs de quelque chose qu’elles ne savent pas faire », estime Vincent Goudet pour qui la culture d’entreprise n’est pas seule en cause, le frein culturel peut aussi se doubler d’un problème de compétences comportementales. « La pratique du co-développement part aussi d’une question d’aptitudes et ces critères comportementaux sont rarement évalués », déplore-t-il. Pour clore cette question du risque de dépendance, il rappelle que des outils existent pour limiter les risques liés à la dépendance vis-à-vis d’un partenaire : « il faut savoir construire un cadre juridique. Ce cadre détermine comment on débute la relation et comment on y met fin. »
Le deuxième frein le plus cité, choisi par 15 % du panel, « la difficulté des équipes internes à exprimer un besoin fonctionnel », révèle une fois de plus le manque de pratique en matière de co-développement et la nécessité pour les acheteurs d’approfondir leurs collaborations en interne sur l’amont des négociations. De même concernant le troisième frein cité, « le manque de connaissance du cœur technologique de l’entreprise », il révèle de façon cruelle à quel point certaines directions achats sont loin des questions d’innovation. « Il existe bien souvent un fossé entre la stratégie achats et les besoins d’innovation de l’entreprise », constate Vincent Goudet, qui déplore l’absence d’acheteurs les directions de l’innovation et dans les centres de R&D.

Par Guillaume Trécan

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