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Conseil E-achat

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Publié le 30/03/2017 - Par la rédaction

Entretien Bruno Dupont, Akash Executive Advisor : « Il faut résister à la tentation de personnaliser un progiciel quel qu’il soit ! »

Au cours d’une mission récente, il a choisi Determine pour un de ses clients. D’abord conseil de dirigeants, il va aussi jusqu’à préconiser des outils. Cette double expérience, management des entreprises et systèmes d’information - notamment liés à la finance et aux achats - en fait un nouvel interlocuteur de choix dans cette série d’interviews consacrée plus aux conseils qu’aux éditeurs de solutions.

Vous êtes conseil mais avez-vous une spécialité et quel a été votre parcours ?

Je suis conseil de dirigeant. Je suis sollicité lorsque les organisations ne sont pas au niveau de performance attendue, notamment les fonctions support, le socle des entreprises pour développer leur activité. J’ai plutôt une orientation finance-gestion, ce qui inclue les achats. J’ai un parcours de 12 ans dans le conseil, chez PWC notamment. Ensuite, j’ai rejoint la direction financière de la holding d’une grande organisation. J’y suis resté 11 ans. Aujourd’hui, je travaille en tant que salarié autonome. J’ai aussi une structure qui s’appelle Akash Executive Advisor. C’est du sanscrit et la traduction la plus proche serait : « l’espace, tout ce que l’on ne voit pas  et qui conditionne ce que l’on fait ».

 

Comment vos interlocuteurs abordent-ils les points qui les préoccupent ?

Ce qui me frappe le plus lorsque j’arrive dans une entreprise, c’est que l’on me parle toujours en premier de chiffre d’affaires. Or, ce qui importe pour moi, c’est de piloter un résultat. Faire un très gros chiffre avec un faible résultat pose question…

Les dirigeants ont toujours des idées sur ce qui ne va pas. Mais par expérience ce que je leur propose se situe souvent à 180° de ce qu’ils imaginaient être le point de douleur initial. Il ne faut pas d’idées préconçues. Il faut être totalement ouvert, à l’écoute. Là, nous pouvons voir les habitudes des différents services, les interactions ou leur manque, les sources de frictions. Dans toute mission de conseil, il faut mettre en œuvre sa capacité d’étonnement. C’est ce que je fais toujours.

 

Qu’est ce qui pêche le plus dans le mode de fonctionnement des entreprises ?

Dans une grande majorité de cas - pour ne pas dire la totalité - c’est le manque de vision transversale. Les entreprises sont organisées en divisons, par branches, en services et chaque intervenant voit tout cela de façon très verticale. Les rares qui ont une vision transverse se heurtent à pas mal de difficultés. Ils ont du mal à se faire entendre, leurs interlocuteurs défendent souvent leur pré carré. L’intérêt général est rarement perçu. Quant aux dirigeants, comme ils s’appuient eux aussi sur des remontées verticales, avec plusieurs strates à franchir, ils ont du mal à appréhender cela. Ils ne peuvent pas tout voir non plus. Je l’ai constaté souvent.

L’avantage de consultant, c’est qu’il voit mieux de sa position extérieure. Il ne dépend pas de l’organisation. Il n’a rien à défendre. Il est là pour l’entreprise. C’est une force. Il faut veiller à la façon de dire les choses, rester factuel. Mais sans complaisance. C’est toujours très apprécié.

 

Comment s’opère le lien entre ce que vous diagnostiquez, ce que vous préconisez et les outils que, pour finir, vous suggérez ?

Ce qui m’étonne toujours, c'est de voir que nous avons des outils très sophistiqués et malgré cela, atteindre la performance pour une entreprise, c'est toujours douloureux. C’est étonnant pour ne pas dire choquant. A trop vouloir se focaliser sur l’outil, les organisations oublient l’humain alors que c’est lui qu’il faut placer au centre…. Il faut faire du servant leadership ! Un modèle de mangement basé sur l’attention portée aux autres. Comprendre ce principe et le rendre opérationnel reste très difficile !

La technique n’est qu’un moyen. Elle ne résout pas tout ! Il y a un mot en anglais, Interplay, que l’on pourrait traduire par « jeu collectif ». Chaque service doit être conscient des impératifs des uns et des autres. Connaitre les contraintes de ses interlocuteurs. Savoir pourquoi prendre telle ou telle initiative. Pratiquer le co-développement managérial. C’est cette approche que j’aie lorsque j’interroge avant de poser un diagnostic. Il faut suggérer en permanence ces interactions. D’abord rétablir et privilégier l’esprit d’équipe. Ensuite faire le choix de l’outil qui va fédérer, faciliter, automatiser le cas échant les échanges. C’est souvent l’exploitation qui fait la différence plus que l’outil.

Vous voulez adopter une solution e-achats pour faciliter les échanges, automatiser les process ? Impliquez tous les autres services qui travaillent avec vous ! S’ils sont parties prenantes en amont, ce sera tout bénéfice dès que vous implémenterez la solution. Il faut que les uns et les autres voient leur intérêt. Si un seul service adopte un outil et doit ensuite convaincre les autres de l’utiliser, il y a peu de chance pour que cela fonctionne. S’il n’y a pas adhésion, c’est l’échec assuré.

 

Votre capacité d’étonnement appliquée à la fonction achat, ça donnerait quoi comme recommandations ?

Une remarque liminaire tout d’abord : rechercher la performance, ce n’est pas « saigner » les fournisseurs ! Il faut passer au collaboratif. Tirer un trait sur les vieilles habitudes. Les méthodes doivent évoluer. Les entreprises doivent apprendre à solliciter l’aide de leurs fournisseurs. Le monde change très vite. Les technologies également. On ne retient plus un client comme autrefois.

De même, tout le monde travaille très dur, il y a parfois des situations de burn out… Un collaborateur ou un fournisseur pressuré ne donne pas d’idées ! Il n’est pas en condition de le faire. Il faut faciliter cette contribution.

 

Comment passe-t-on d’un diagnostic à la recommandation d’un système d’information ?

Ce qu’il faut d’abord définir, ce sont des résultats à obtenir, puis exprimer les contraintes pour y parvenir, et enfin seulement, projeter les objectifs (actions) en vue d’atteindre ces résultats. Le comment, c’est le système d’information qui va le donner. Les utilisateurs ont tendance à raisonner en termes de fonctionnalités et à mettre dans leur cahier des charges leurs habitudes, leurs envies, etc. L’erreur la plus souvent commise, c’est de décrire ce qu’il faudrait, comment on pourrait l’obtenir, etc. Dans ces cas-là, le risque, c’est de « tordre » soit les process, soit les solutions.

Il n’y a que deux types de contraintes à prendre en compte : les contraintes légales et les contraintes bloquantes pour le business. Il faut donner ce que j’appelle « le quoi », pas « le comment ». Après seulement, nous pouvons chercher la ou les solutions. Là encore, une règle d’or : faire simple ! Il faut des cahiers des charges concis. Je demande aussi aux éditeurs de synthétiser de même leurs réponses. Je ne veux pas de slides mais des démonstrations.

 

Quel est le niveau de maturité en matière de systèmes d’informations ?

Aujourd’hui, beaucoup d’outils restent encore via la bureautique. Du tableur, pour le dire simplement. Avec beaucoup de redondances d’informations et du même coup des problèmes de fiabilité... Les informations s’échangent dans des conditions « aléatoires » avec des risques de déperdition élevés. C’est aussi une charge de travail énorme pour les collaborateurs. A un moment donné, il faut passer à des progiciels qui seuls permettent une très forte automatisation. Il faut tenir compte de la culture de l’entreprise. Sa capacité à conduire un projet. Est-ce que l'on veut des outils capables de tout faire ? De répondre aux plus de besoins possibles ? Des outils que l’on peut développer en tout sens ? Mais alors ce sera couteux et prendra du temps. Le risque d’essoufflement sera grand. Ou est-ce que l‘on va vers des outils proposants des flux standardisés ? Les entreprises sous-estiment souvent le travail interne à produire dans le cadre d’un projet. Sur le marché des outils e-achats, nous avons le choix entre des Tools kits très sophistiqués ou des outils intégrant des process très packagés. Il faut résister le plus possible à la tentation de personnaliser un outil quel qu’il soit ! Cela peut coûter cher en développement et en maintenance. Avec souvent des répercussions très importantes dans le temps. Une implémentation plus rapide permet aussi d’obtenir des résultats plus vite…

 

Est-ce que le développement de solutions cloud peut faciliter l’adoption de nouveaux outils ?

C’est un sujet très important. J’ai déployé plusieurs projets web et quel que soit le domaine, de nombreuses questions se posent : confidentialité de l’information, localisation et sécurité des données, disponibilité des équipements, etc.

Les contrats sont d’une toute autre complexité à ne surtout pas sous-estimer. Il y a un travail important à faire. Aujourd’hui nous sommes très dépendants des éditeurs en matière de risques. C'est très différent d’une installation en propre. Avant, les entreprises achetaient, installaient et assumaient avec leurs propres équipes la fiabilité de l’ensemble. Aujourd’hui, c'est un taux de service que l’on achète avec des engagements précis de la part des éditeurs et des hébergeurs. Et puis, il y a la question de la confidentialité des données. Hébergées à l’extérieur, elles sont accessibles par celui qui les héberge. Beaucoup d’entreprise s’interdisent de stocker leurs informations à l’extérieur. C’est une position qui se défend.

Mais une fois que l’on a solutionné dans tous ses aspects (techniques, juridiques, financiers, etc.) la question de la confidentialité des données, une solution cloud a d’énormes avantages. Elle pousse l’entreprise à se concentrer sur son cœur de métier et non pas sur ses fonctions support. En s’affranchissant de très importants coûts d’infrastructures et de gestion d’équipes dédiées. On passe de Capex - des investissements - à de l’Opex - des charges de loyer. Et cela aussi se négocie bien… Le marché est encore récent. Et les niveaux de maturité très divers. Pas tant du côté des éditeurs que de celui des acheteurs. Le contexte réglementaire évolue lui-même très vite. Il faut être vigilent lorsque l’on réfléchit à basculer vers ces nouveaux usages.


PORTRAIT

Bruno Dupont. 50ans, formation en Maîtrise d’Information appliquée à la Gestion d’entreprises.




Publié le 30/03/2017 - Par la rédaction

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