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Publié le 15/12/2017 - Par la rédaction

Conférence EIPM 2017 : pratiques et théories de l’évolution aux Achats

La 22e conférence de l’EIPM qui s’est tenue les 14 et 15 décembre avait pour thème « la culture achats 4.0 », avec dans le rôle des chaînons de cette nouvelle ère les directions achats d’Essilor, Schneider Electric, Capgemini ou encore Saoudia Telecom Company.

Il y eut l’acheteur 1.0 des temps anciens, qui consacrait son temps à effectuer des tâches administratives, puis vint le règne de l’acheteur 2.0, le redoutable et conquérant cost killer… Certains prétendent que ce disciple du darwinisme économique a fait son temps et appellent de leur vœu l’émergence de l’acheteur 3.0, l’acheteur sapiens, l’innovateur, toujours en quête d’opportunités. Mais peut-être celui-ci n’est-il qu’un chaînon intermédiaire dans l’évolution ? Peut-être la fonction achats devra-t-elle passer au 4.0 pour enfin voir la lumière et contribuer au business. Cette vision c’est notamment celle du fondateur de l’EIPM, Bernard Gracia qui, pour bien montrer que cette évolution n’est pas qu’une théorie, a réuni pour sa conférence annuelle à Archamps, les 14 et 15 décembre, plusieurs spécimens de leaders achats qui l’incarnent.

Premier d’entre eux, le directeur des achats d’Essilor, Aurélien Rothstein, a d’abord transmis ces nouvelles valeurs à ses équipes, puis il a fait valider ce virage en le faisant évaluer et auditer par l’EIPM, ce qui lui a valu le prix EIPM Peter Kraljic de la meilleure organisation achats en 2016 (voir La Lettre des Achats n°256 et son interview dans La Lettre des Achats n°262). « Nous avons gagné le trophée l’an dernier parce que nous avons réussi à challenger nos anciennes croyances et à créer notre propre culture », rappelle-t-il. Et c’est fort de cette démarche qu’il est venu prêcher les bienfaits de la réforme, à ses yeux inéluctables. « Nous devons changer nos croyances, concernant les gains en particulier, parce que c’est en train de nous tuer et cela nous empêche de faire ce que nous devrions réellement faire : mettre en œuvre les pratiques qui reflètent que la valeur est dans le business », a-t-il lancé, avant de s’attaquer aux dogmes de la fonction achats.

 

La performance, mythe ou réalité

Le premier étant celui déjà un peu éculé de la centralisation. « Les économies d’échelle liées à la globalisation étant de moins en moins importantes, seules 10 % des acheteurs sont en central, les 90 % restant ne me reportent pas et sont dans les business locaux », explique-t-il, convaincu que pour servir le business, les Achats doivent baigner dans les business. Mais quand il a lancé à son assistance « il n’y a pas réellement de performance achats ! », c’est à une idole un peu plus vivace qu’il s’est attaqué.

Ce qui, paradoxalement ne veut pas dire que les financiers d’Essilor ne reconnaissent pas la valeur apportée par les Achats. Au contraire, elle est inscrite dans les budgets avec les business unit et suivie dans les P&L. Mais le débat sur ce sujet a été soldé une fois pour toutes et le directeur achats garde son énergie pour d’autres combats. En amont des projets, les acheteurs établissent des business case de négociation à venir et de cibles qu’ils « vendent » aux opérationnels, puis la direction des achats s’assure qu’au moins 50 % de la valeur ciblée pour l’année à venir est intégrée dans les budgets. « Depuis que nous avons fait cela, nous passons beaucoup moins de temps à parler de nos chiffres et beaucoup plus de temps sur nos projets », assure Aurélien Rothstein.

Et ses projets sont riches et variés. Ils sont bien sûr tendus vers l’innovation. Il a pour cela recruté la responsable des introductions de nouveaux produits qui est en double reporting avec lui et la direction de la R&D pour suivre une quarantaine de projets de co-innovation, sur lesquelles travaillent également deux responsables achats expérimentés. « La valeur vient des risques, donc nous aimons les risques, nous cherchons les risques, mais nous devons les manager », résume le directeur des achats, convaincu qu’« en faisant des choses qui ne sont pas des savings, on peut apporter plus de savings. »

 

Pourquoi acheter, plutôt qu’acheter quoi

La direction des achats de Schneider Electric, représentée par Loïc Perret, responsable co-innovation aux achats partage cette même quête de sens et cette même volonté d’orienter ses acheteurs vers les clients de l’entreprise. « Le défi pour les équipes achats consiste à se concentrer non pas sur le quoi, mais sur le pourquoi », résume-t-il, avant de préciser : « Si vous n’achetez à vos fournisseurs que des références, comment peuvent-ils contribuer au business ? Faites-les participer à la vision d’ensemble. »

S’il reconnaît que le travail d’une partie des 1 600 acheteurs du groupe consistera encore longtemps à entretenir un rapport de force avec certains fournisseurs dans certaines catégories d’achats, Loïc Perret se réjouit de la création d’une équipe d’une cinquantaine de personnes concentrées sur le développement des activités du groupe et les partenariats d’innovation. C’est l’un des quatre piliers fondamentaux des Achats du groupe, avec les basiques achats ; l’excellence en matière de gestion des risques et de RSE ; et le fait de tirer parti des bénéfices potentiels de la digitalisation.

« Nous n’en sommes qu’au début du voyage, prévient Loïc Perret qui avertit qu’« il s’agit d’une transformation, pas encore d’une réorganisation ». En effet plusieurs questions restent suspens. A commencer par celles de la réduction des temps de cycle des très grands groupes par rapport aux entreprises de la nouvelle économie. « Facebook et Google sont aujourd’hui nos clients mais ils pourraient être demain nos fournisseurs. Comment travaillerons-nous avec eux ? » s’interroge le responsable co-innovation aux achats.

 

Défis et opportunités de la digitalisation

L’autre question étant celle des outils e-achat. « Pensez-vous que nous pourrons retenir les "millenials" en leur demandant de travailler au quotidien avec SAP et Excel ? A un moment, cela deviendra trop ringard et trop ennuyeux. Pour l’instant nous n’avons pas la solution car nous n’avons pas encore trouvé les outils qui répondent à ce défi », s’inquiète Loïc Perret.

Les défis de la digitalisation se traduisent plutôt des opportunités à saisir pour le directeur des achats de Capgemini, Emmanuel Erba, qui a fait le déplacement avec une partie de son équipe, dont quelques représentants de la génération Y (ou Z). Pour le lauréat dans la catégorie « création de valeur à travers la réalisation d’un avantage compétitif » du prix EIPM Peter Kraljic 2017 (voir ci-dessous), la digitalisation, et en particulier l’émergence du cloud sont des leviers de gains extrêmement puissants, en particulier pour mettre en commun les achats indirects des grandes entreprises. Une perspective qui a recueilli l’assentiment de Jean-Philippe Collin, fondateur lorsqu’il était à la tête des achats de Thomson, d’une centrale d’achats indirects avec notamment Rhodia et Schneider Electric. « Aujourd’hui étant donné les avancées technologiques, il pourrait être encore plus intéressant de fonder un nouveau KeyMRO. A l’époque les entreprises fondatrices avaient divisé leurs coûts par quatre », rappelle-t-il.

 

Le pouvoir de transformation des Achats

La nouvelle culture achats en train d’être développée, ne remplacera peut-être pas l’ancienne. D’autant qu’elle demeure essentiellement dictée par la culture de l’entreprise elle-même. Elle ne sera nécessairement pas la même pour un groupe plus que centenaire comme Schneider Electric, passé de la production de canons à la vente de solution de gestion énergétique des bâtiments ; pour une ex-startup comme Capgemini passé en cinquante ans de sept personnes à 200 000 employés autour du monde ; ou encore pour une très jeune ex-entreprise publique d’un très jeune pays comme Saoudia Telecom Company (14 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2016), dont le responsable des achats technologiques, Hani AlSaigh, a retracé en quelques minutes les quatre dernières années de course à la maturité achats.

Cinq années pendant lesquelles STC a complètement refondé sa culture d’entreprise et qui ont vu passer le taux de couverture des achats de 7 % à 80 %, créer un comité de gestion de la demande, introduire des tableaux de bord achats partagés avec les opérationnels et remettre en cause la rigidité des anciennes règles de management. Cinq années qui ont vu passer la direction achats d’un score de 33 en 2012 à une note 64 en 2017 sur l’index d’évaluation OHI (Organizational Health Index) de Mc Kinsey.

« Les Achats ont été le point le plus représentatif de la transformation de STC parce qu’ils sont la porte d’entrée des fournisseurs et celle des parties prenantes internes », analyse avec fierté le responsable achats. Et même si les pratiques achats des collaborateurs d’Hani AlSaigh sont encore loin de celles des orateurs qui l’ont précédé, il n’en a pas moins éprouvé ce pouvoir de transformation des achats sur eux-mêmes et des achats sur l’ensemble de l’entreprise.

 

 

ENCADRE p10

Les Lauréats du prix EIPM Peter Kraljic 2017

Organisation achats de l’année : Aéroport de Paris

Intégration avec des partenaires internes, achats responsables, digitalisation des process

Création de valeur à travers la transformation durable : SKF

Partenariat business pro-actif, pipeline de projets d’économies, objectifs dépassés

Création de valeur à travers la réalisation d’avantages compétitifs : Capgemini

Contribution à la bottom line et à la top line, engagement de gains dans les budgets, achats vendus comme un service

Excellence dans la collaboration et l’intégration fournisseur et digitalisation : Schwam Stabilo Cosmetics

Programme de développement fournisseurs, transfert de compétences, dématérialisation des processus, initiative « Together for Sustainability »

Leadership durable dans la supply chain : Clariant

Développement durable comme un levier de business, benchmark au sein du Dow Jones Sustainability Index

Management des talents : E-ON

Académie supply chain, programme de certification, centre de compétences « gouvernance et performance »

Publié le 15/12/2017 - Par la rédaction

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