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La Lettre des Achats - Janvier 2018 N°267
Janvier 2018

Interview

Jean-Louis Houpert - Directeur du département valorisation - RATP
« Une actualité d’une intensité exceptionnelle pour les Achats »

Par la rédaction

Jean-Louis Houpert - Directeur du département valorisation - RATP

« Une actualité d’une intensité exceptionnelle pour les Achats »

Avec 8,5 milliards d’euros d’investissement à accompagner sur cinq ans, dont cinq milliards sur les seuls années 2016-2018, le nouveau directeur achats de la RATP, Jean-Louis Houpert, a sauter en marche dans un train lancé à pleine vitesse. Et il l’a fait avec la volonté de refonder les relations prescripteurs pour définir des stratégies industrielles traçant la voie à des stratégies fournisseurs à la hauteur des enjeux.

Quels sont les défis stratégiques de la RATP ?

Le défi de la RATP consiste à entretenir, moderniser et étendre son réseau tout en garantissant sécurité, continuité du service et pérennité du réseau. Cela se traduit par 3 000 projets lancés ou à venir. C’est un niveau d’investissement jamais atteint et une actualité d’une intensité exceptionnelle pour les Achats : 8,5 milliards d’euros sur cinq ans, avec une tranche 2016-2018 extrêmement intense de 5 milliards d’euros. Cela représente énormément de projets : prolongements et automatisations de lignes de métro ; prolongements de lignes de tramway ; modernisation d’infrastructures ; acquisition de nouveaux matériels roulant. S’ajoute à cela le virage de la transition énergétique qui concerne à la fois les bus et l’infrastructure, notamment les zones de remisage et de maintenance.
Parallèlement à cette actualité transports, nous menons des opérations immobilières de valorisation et de transformation de notre patrimoine. Il s’agit d’asseoir notre position d’acteur de la ville durable et responsable, en modernisant l’empreinte industrielle urbaine de la RATP, par une stratégie de superposition immobilière qui permet de l’insérer dans les quartiers de ville. Nous avons ainsi inauguré le 16 novembre dernier un nouveau quartier à Paris, baptisé les Ateliers Jourdan-Corentin-Issoire sur le centre bus rénové de la porte d’Orléans, qui intègre plus de 600 logements.

Comment déclinez-vous ces défis aux Achats ?

Le premier enjeu pour les Achats découle de ce plan de charge. Avec un tel niveau d’activité et étant donné que nous ne sommes pas les seuls concernés par les chantiers du Grand Paris, nous devons réussir à attirer les meilleurs fournisseurs pour mener toutes ces opérations dans les délais. Le second enjeu est associé à l’innovation. Les projets liés à la transition énergétique nécessitent d’aller chercher des fournisseurs innovants et sans doute nouveaux. Des fournisseurs que nous allons devoir identifier, apprendre à connaître et familiariser à nos exigences de sécurité, de fiabilité et de compétitivité. S’ajoute à cela le défi des achats responsables. Nous devons faire tout cela en défendant des valeurs qui nous sont chères : l’insertion, le respect de l’environnement, le handicap et l’empreinte économique locale. Ce sont des sujets que nous suivons de près dans le choix et la gouvernance des fournisseurs. C’est une marque de fabrique bien ancrée dans les pratiques de la RATP que nous voulons intensifier.

Pouvez-vous nous donner quelques exemples de vos engagements achats responsables ?

En 2016, nous avons réalisé 360 000 heures d’insertion, principalement en clause d’insertion dans des marchés. Nous travaillons également sur la dimension environnementale, à travers différentes initiatives telles que le déploiement du LED dans le métro (voir La Lettre des Achats N°219), ou encore l’évacuation des déblais de chantier par voie fluviale. L’économie circulaire est un autre axe de travail, avec là encore des initiatives de toutes sortes : tenues professionnelles en laine recyclée, matériel bureautique acheté à partir de produits reconditionnés, etc. Nous avons aussi un cahier des charges commun avec la SNCF pour la définition des rames, afin de favoriser le démantèlement et la fin de vie du matériel.

Comment l’équation économique s’intègre-t-elle dans ces défis ?

Ce sont aussi des défis de performance. La recherche du juste nécessaire est, pour la RATP, un axe de compétitivité majeur sur lequel la direction des achats doit être responsabilisée. Les acheteurs doivent devenir les premiers challengers du besoin. Avoir vécu la relation prescripteur-acheteur pendant 25 ans du côté des prescripteurs m’a convaincu de la nécessité pour les Achats de sortir de la relation où le besoin et sa définition appartiennent à la prescription et où l’acheteur n’est là que pour acheter le bien ou le service correspondant à ce besoin. L’équipe achats doit sortir de sa posture traditionnelle et challenger la prescription, afin d’être en capacité de revisiter la façon dont les besoins sont définis.
Nous devons travailler sur le contenu du besoin en termes de définition technique pour déployer des démarches telles que le design to cost, l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur, les "cinq pourquoi", etc. Nous devons aussi progresser sur l’axe temporel pour pouvoir développer une vision long terme avec nos prescripteurs, identifier avec eux les stratégies industrielles dont découleront nos stratégies fournisseurs et, ensuite, vérifier que les fournisseurs retenus sont les mieux adaptés par rapport à ces stratégies.

A quel niveau se jouera la conduite du changement pour amener les acheteurs à discuter sur le besoin avec les prescripteurs ?

Il y a évidemment un volet de montée en compétences mais aussi de postures. Il faut favoriser la mobilité transversale entre prescription et achats. Il y a également des techniques de design to cost à acquérir et à promouvoir pour animer le travail sur le challenge du besoin. Il faut enfin oser challenger. Dans un premier temps, nous allons sélectionner certains marchés qui nous interpellent, comme par exemple des marchés dans les différents départements de l’entreprise pour lesquels nous n’arrivons pas à changer de fournisseur.
Y a-t-il un processus à l’heure actuelle qui fait que l’acheteur est systématiquement présent à un moment donné ?
Nous avons sept secteurs – un secteur méthodes achats et six secteurs d’exécution, (voir encadré) – d’une manière générale, les acheteurs RATP sont très présents sur la phase allant de l’identification du besoin jusqu’à sa signature. Il reste deux territoires sur lesquels nous devons gagner du terrain : l’amont – j’y mets la prospection, la stratégie, la discussion du besoin, la visibilité long terme – et la phase post-signature du marché pour tendre vers un modèle de contract manager.

Vous parliez de l’enjeu d’attirer de nouveaux fournisseurs innovants. Comment l’abordez-vous ?

Nous sommes très encadrés par le code de la commande publique et de nouvelles contraintes réglementaires viennent s’ajouter, telles que la loi Sapin 2, le devoir de vigilance ; je voudrais être sûr que nos processus sont suffisamment agiles pour que nous soyons toujours au standard du marché et de l’innovation. Sommes-nous capables d’aller au-delà des fournisseurs récurrents et historiques et de capter l’énergie d’une start-up ou celle d’un petit fournisseur qui porte une solution innovante ? La question vaut d’être posée. Au premier semestre, 4 % de nos achats seulement ont été faits avec de nouveaux fournisseurs. Il nous faut challenger ce résultat pour une meilleure performance.

Comment travaillez-vous sur l’attractivité de vos marchés ?

Nous avons une excellente réputation et les fournisseurs viennent chercher chez nous une vitrine, notamment sur les marchés du Grand Paris. Nous sommes, bien sûr, respectueux des règles en ce qui concerne les délais de paiement. Nous sommes membre fondateur de Pacte PME et nous nous prêtons volontiers au jeu de la notation par nos fournisseurs PME. Ils représentent 67 % de notre panel, 30 % de nos achats (hors matériel roulant, système transport et énergie) et 14 PME sont dans le top 100 de nos fournisseurs. Nous sommes très actifs localement, que ce soit auprès des PME ou des entreprises du secteur de l’insertion. Avec Bouygues et Colas rail, qui avaient remporté des lots sur le prolongement de la 14, nous avons par exemple créé des formations aux nouveaux métiers mobilisés dans le cadre des chantiers du Grand Paris, qui ont débouché sur des contrats d’insertion transformés en CDI, au sein de ces groupes. Enfin, nous avons très peu de contentieux : 100 % de nos marchés bénéficient d’un avis favorable de notre commission des marchés, ce qui signifie qu’il y a une cohérence parfaite entre la façon dont les marchés sont exprimés et leur exécution.

Quels moyens sont à votre disposition pour aider ces fournisseurs PME à se positionner sur vos marchés les plus importants ?

Nous ne pouvons pas faire de discrimination positive, nous sommes contraints par le code de la commande publique. La très grande majorité des marchés est allotie, permettant aux PME-ETI de répondre sur des lots dimensionnés. Mais nous sommes présents sur le site internet RATP, la plate-forme des investissements du Grand Paris, justement pour attirer les PME locales, même si nous ne pouvons pas être exclusivement locaux. Nous pouvons leur offrir de la visibilité et quand nous avons des échéanciers de paiement, nous mettons en place des jalons pour les accompagner, sur l’achat de matières par exemple. Nous incitons aussi les PME à intervenir en co-traitance et en sous-traitance dans nos appels d’offres. Plus de 84 % de PME sont intervenues en rang 2 ou plus sur nos chantiers du Grand Paris en 2016. Enfin, entre membres du Pacte PME, nous partageons nos pépites. Nous l’avons fait lors de la journée du design (voir La Lettre des Achats N°234). Nous participons et organisons aussi ce genre d’événements aux côtés d’institutionnels comme Bercy ou encore les chambres de commerce. Nous participons également au Programme ADER de Pacte PME visant notamment à renforcer les compétences des PME et leur développement

Le développement des activités internationales via RATP Dev peut-il vous aider à ouvrir le sourcing à de nouveaux fournisseurs, notamment hors de France ?

Derrière la question des aspects qualitatifs et quantitatifs de notre panel, se pose évidemment la question de sa localisation. Aujourd’hui 95 % de nos factures fournisseurs vont vers des sites en France. RATP Dev travaille en effet avec des fournisseurs auxquels nous devons nous intéresser. Une grande partie de nos achats concerne des travaux, mais quand nous achetons des véhicules ou des composants, nous sommes moins assujetties à l’exigence de proximité et nous devons être capables d’aller chercher la performance là où elle est. Pour les bus, par exemple, nous avons déjà parmi nos fournisseurs des allemands, des suédois, des italiens et nous avons testé un fournisseur chinois. Avoir des fournisseurs à l’étranger n’est pas une finalité en soi – la finalité étant la performance –, mais il n’y a pas de raison de se l’interdire. Nos appels d’offres sont d’ailleurs publiés au journal officiel de la Communauté européenne.

Pensez-vous que les bouleversements technologiques en cours peuvent avoir une influence sur l’évolution de votre tissu fournisseur ?

La principale évolution concerne la réduction de notre empreinte environnementale et la façon dont nous nous engageons dans la transition énergétique, dans nos moyens de transport, nos bâtiments et nos infrastructures. Nous avons le devoir de développer des infrastructures et des moyens de transport propres et à un coût compétitif. Réduire l’écart de prix entre ces solutions alternatives et celles que nous utilisons actuellement sera une de nos priorités et c’est un défi passionnant. Je suis persuadé que la quête de compétitivité que les Achats doivent incarner peut aussi être porteuse d’innovation dans ce domaine.
Portrait
Jean-Louis Houpert  (52 ans, Ecole centrale de Lyon, master of science de l’université de Cornell) a été recruté pour prendre la tête du département VAL (valorisation immobilière, achats, logistique) de la RATP mi 2017. Il était précédemment directeur de l’ingénierie de production véhicule de l’Alliance Renault Nissan. Il a travaillé durant 24 ans pour la marque au losange, au service de laquelle il est entré en 1993, avant de passer successivement dans l’ingénierie de production au service de projets industriels internationaux, au développement de la compétitivité des usines et à la maximisation des synergies de l’Alliance Renault-Nissan.

En chiffres
RATP
Transport urbain
Chiffre d’affaires (2016) : 23,3 Mds d’€ 251 249 personnes
Montant des achats : 2,3 Mds d’€
Effectif VAL : 370 personnes
Effectif achats : 163 personnes dont un peu plus de 20 % en lien hiérarchique

OSIA, future plaque tournante des datas achats
Avec l’éditeur BravoSolution, la RATP a lancé il y a un an la plateforme de SI achat en mode Saas OSIA, avec trois grandes fonctionnalités : gestion d’achats, pilotage de segment et pilotage d’activité. La priorité a été donnée aux fonctionnalités opérationnelles (procédures dématérialisées et suivi d’exécution de marchés) et les autres fonctionnalités sont encore en cours de déploiement. « C’est un changement culturel chez nous, il a donc fallu une appropriation de l’outil », reconnaît Christine Hincelin, responsable de l’unité ingénierie achats du département VAL, qui a repris l’animation de l’outil en créant des webinar et des modules d’e-learning pour faciliter la prise en main par les utilisateurs.
Conçu comme une plateforme, OSIA doit à terme permettre de consolider de l’information d’où qu’elle vienne. Une philosophie qui permettra notamment d’enrichir l’information disponible sur les fournisseurs et de suivre l’exécution des contrats. « Nous voulons en faire un outil élargi d’entreprise. Aujourd’hui, il est utilisé par les acheteurs et les gestionnaires de marchés, il le sera demain par les futurs contract managers. On peut imaginer aussi de le partager avec les contrôleurs de gestion », imagine Christine Hincelin.

La filière achats
Le département Valorisation immobilière, achats et logistique comprend une filière achats divisée en une équipe méthode achats (une équipe qui définit les doctrines, les standards, qui fait évoluer les processus) et sept entités : une en lien hiérarchique en charge des achats généraux, et six pôles achats rattachés à leur métier d’appartenance : maintenance du matériel ferré, maintenance des bus, gestion des infrastructures, SI et télécoms, projet.

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