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La Lettre des Achats - Mars 2018 N°269
Mars 2018

Interview

Geoffroy de Buchet - Directeur achats et logistique - Orange
« Répondre au phénomène d’accélération de la concentration des fournisseurs »

Par la rédaction

Geoffroy de Buchet - Directeur achats et logistique - Orange

« Répondre au phénomène d’accélération de la concentration des fournisseurs »

Durant toute l’année 2017, le directeur achats et supply chain du groupe a entraîné toutes ses équipes dans l’expérimentation du décloisonnement à travers une quinzaine d’initiatives cross pays et cross fonctions. Non seulement elles ont apporté de la performance supplémentaire, mais elles fondent aussi une nouvelle manière de travailler et ont initié une légère réorganisation. Celle-ci consacre un pilotage groupe des catégories et une meilleure coordination internationale.

A quels défis inhérents au marché télécoms le programme de transformation que vous venez de conduire doit-il répondre ?

Le programme Moving Together consiste à renforcer le mode de travail collaboratif. Il répond à un premier constat sur le phénomène d’accélération de la concentration de nos fournisseurs. C’est particulièrement vrai sur les deux piliers que sont les équipements télécoms pour fabriquer des réseaux et les terminaux mobiles. Quelques acteurs mondiaux seulement animent ces marchés et les alimentent en innovation. Face à ce défi les opérateurs européens apparaissent très fragmentés. C’était à l’origine la justification de la création de la JV avec Deutsche Telekom, BuyIn. Au sein du groupe Orange, mon rôle consiste à accélérer la performance de BuyIn, en accentuant la coordination entre les équipes achats de la trentaine de pays où nous sommes présents. Moving Together vise aussi un décloisonnement entre Achats et Supply Chain et entre Achats et donneurs d’ordres. C’est également une réponse à un très fort plan d’investissement, tant sur les réseaux mobiles que sur la fibre, avec un pic sur les deux années 2018 et 2019.

Qu’y a-t-il eu d’innovant dans la manière dont vous avez animé ce programme Moving Together ?

Sa première spécificité c’est de s’adresser à toutes les équipes achats et logistique dans le monde, avec un appel à 200 volontaires pour s’engager sur une quinzaine d’initiatives concrètes d’accélération de la performance. Je les ai tous réunis à Paris fin janvier 2017 pour sélectionner les propositions à mettre en œuvre. Au préalable, entre octobre 2016 et janvier 2017, soixante collaborateurs des deux filières ont dressé les axes de ce programme et identifié les domaines d’expérimentation les plus pertinents. Nous avons laissé le maximum de liberté aux volontaires engagés dans ces initiatives, en posant seulement quelques critères, notamment que chaque initiative réunisse plus d’une entité pays pour illustrer l’objectif de décloisonnement et qu’un pilote soit désigné. Grâce à l’accompagnement d’Orange Campus, ces quinze pilotes ont bénéficié d’un coaching méthodologique pendant un an, sur le management de projet, sur l’animation d’un groupe international, etc.
Confronté au défi de devoir animer des groupes totalement internationaux répartis sur tous les continents, nous avons opté pour un système de hubs régionaux. Chaque groupe de travail avait retenu quatre dates auxquelles les participants rejoignaient le hub le plus proche. Les hubs étaient connectés entre eux par visio. Entre deux séances de travail, les participants collaboraient sur notre réseau social d’entreprise. Cela présentait le double avantage de limiter les déplacements internationaux long-courriers et d’élargir le cercle de connaissances des collaborateurs.

Quels étaient les thèmes de ces initiatives ? Pouvez-vous citer quelques exemples ?

Nous avions notamment une thématique autour de l’innovation, du big data et l’intelligence artificielle ; dans ce cadre, nous avons lancé une expérimentation pour automatiser les cotations des prix pour les liaisons internet de terminaison : Orange Business Services fournit des réseaux pour des grands clients internationaux dont le périmètre d’activité évolue et doit les accompagner dans leur développement. Nous avons développé un algorithme qui nous permet de faire des cotations automatiques en temps réel sur ces extensions de réseau et de répondre rapidement à nos clients.
Dans le cadre d’un thème sur la simplification des processus, nous avons lancé un hackathon sur tous les dysfonctionnements observés dans la livraison aux clients entreprises, un domaine sur lequel interviennent une multitude d’acteurs, depuis la conception de l’offre jusqu’à son déploiement. Nous les avons réunis pendant deux jours pour leur faire vivre la réalité perçue par les clients de sorte qu’ils constatent eux-mêmes les points de blocage. Ils ont ensemble retenu 43 points d’action.
Nous avons aussi travaillé sur l’amélioration du partage d’informations entre donneurs d’ordres et acheteurs des différentes filiales pour animer les achats d’IT. Cela a donné lieu à un pilote adossé à la fois à notre logiciel achats Sprint et au réseau social d’entreprise. Un peu dans le même esprit, nous avons mené une initiative pour définir le canevas à suivre pour élaborer une catégorie stratégique. Cette initiative nous permet d’unifier nos pratiques et invite les acheteurs à réserver du temps pour la veille marché et à la veille concurrentielle.
Enfin, une autre initiative emblématique a porté sur l’harmonisation des références de quatre produits télécoms utilisés dans le déploiement de la fibre. Un collectif d’acheteurs de France, Espagne et Pologne a travaillé pendant trois mois pour faire converger nos ingénieries afin d’être en mesure d’effectuer un sourcing commun. Ce travail porte des objectifs de gains de plus de 15 %. A l’occasion de ce projet, une communauté qui ne se connaissait pas a appris à travailler ensemble. Le pari c’est que ce collectif soit capable de se saisir d’autres problèmes.

Quels indicateurs voulez-vous améliorer avec ces programmes ?

Ces initiatives doivent nous permettre d’accroître l’attractivité de la filière et d’élargir le champ des mobilités internes. Nous avons aussi des critères sur la performance achats, en particulier la multiplication des sourcing fondés sur des spécifications harmonisées interpays et l’augmentation des produits de seconde main dans nos sourcing.

Avez-vous fait évoluer votre organisation achats pour prendre en compte cette volonté de décloisonner ?

Une direction du sourcing international a été créée pour tirer d’avantage profit de la taille du groupe, avec dans ses mains tous les leviers pour renforcer le travail international : la coordination du plan d’achat groupe, les SI achats, l’analytique. Nous avons aussi créé une direction animation des stratégies par catégorie et Procurement Engineering. Elle doit permettre d’animer la population des responsables de catégorie d’achats stratégiques sur des aspects méthodologie et outillage ; elle vise aussi à développer leur capacité d’influence en les aidant à créer leur écosystème de donneurs d’ordres. En réunifiant animation des catégories et Procurement Engineering, nous donnons plus de leviers d’action aux équipes de Procurement Engineering pour que leurs compétences soient directement embarquées dans les plans d’achats des catégories.

En quoi consiste le Procurement Engineering ?

Cette équipe décortique et modélise les coûts de conception et de fabrication des produits mais aussi, de plus en plus, des processus, afin d’en estimer le coût complet et dégager des axes d’optimisation qui doivent se retrouver dans une baisse des coûts – et donc des prix – de nos fournisseurs. Quand nous discutons avec nos partenaires fournisseurs, nous ne sommes plus essentiellement dans une négociation de prix. Nous n’attaquons par leur marge, mais nous faisons en sorte qu’eux-mêmes produisent à un coût optimisé et nous gardons ainsi un écosystème fertile avec des fournisseurs de qualité toujours capables d’investir. Revoir nos spécifications et faire le distinguo entre des fonctionnalités additionnelles coûteuses et les vrais besoins du client demande d’intenses arbitrages en interne, mais c’est pour nous aujourd’hui une source d’optimisation plus importante que la massification.

Comment combiner l’idée de standardiser les références tout en introduisant de l’innovation ?

Les équipes de Procurement Engineering ont deux axes de travail. Le premier, qui est leur marque de fabrique, c’est la connaissance analytique de la dépense. La question pour nous est comment, demain, grâce à la puissance du Big Data et de l’intelligence artificielle, accélérer la production de cet analytique et mettre à disposition des éléments préconstruits de modélisation qui permettent de décider vite et de défricher des domaines plus complexes. Le second axe de développement, en parallèle, c’est comment scruter l’innovation pour ouvrir le jeu dans cet univers extrêmement concentré. C’est à la fois un rôle de veille et d’accompagnement. Ainsi, notre bureau d’achat en Chine sert en même temps à repérer l’innovation et à mettre en contact des décideurs chinois avec les startups accélérées dans les Orange Fab du groupe, En France, en Afrique, au Proche-Orient.

En quoi consiste la direction du sourcing international ?

Tout en laissant l’autonomie de décision localement, elle vise à synchroniser certaines actions de sourcing et partager nos connaissances. Elle anime l’International Sourcing Board qui réunit mensuellement neuf directeurs achats pays issus des quatre directions business d’Orange. Au sein de ce comité, nous priorisons des feuilles de route, notamment SI, et l’ordonnancement des stratégies par catégorie. Sa deuxième vocation est de faire jouer un effet d’entraînement : impulser des sourcing communs, agir sur les spécifications, partager les benchmarks…

L’Afrique tient une grande place dans ce comité international. Qu’est-ce que cela révèle quant à l’importance de ce continent pour Orange ?


C’est un axe de développement fort. Nous avons par exemple des pays très importants comme l’Egypte où nous avons plus de 30 millions d’abonnés aux services mobiles. Ces pays sont passés tout de suite à la culture du mobile et les usages s’y développent facilement. Le Mobile Banking en particulier, mais aussi des applications sur la logistique ; les infrastructures postales y étant peu sophistiquées, la géolocalisation par le mobile est une aide très forte. L’Afrique, c’est aussi un terrain d’expérimentation. Pour l’utilisation des produits d’occasion par exemple, pratique que nous voulons renforcer en dehors du continent.

Quelles catégories peuvent bénéficier de cette gestion globale ?

Notre JV avec Deutsche Telekom, BuyIn, gère déjà les catégories les plus naturellement éligibles à une approche globale : IT Hardware, IT Software, plateformes de services, équipements réseaux et équipements clients comme les mobiles ou les box. Nous avons identifié une grosse dizaine d’autres catégories comme les centres d’appels pour le service client, la maintenance des bâtiments, l’énergie pour lesquelles, au niveau d’Orange, nous voulons accentuer le partage de pratiques.

Comment cette direction du sourcing international va-t-elle coordonner son travail avec BuyIn ?

Le chef de file est et doit rester la JV. C’est elle qui est en relation avec les fournisseurs sur ses catégories. Nous sommes sur le même axe mais nous intervenons à un niveau granulaire plus fin dans l’organisation. Plus Orange est capable de rassembler ses positions, plus il est facile de faire le lien avec Deutsche Telekom et d’avoir des approches harmonisées. La direction du sourcing international doit accélérer la performance de BuyIn. Je dois m’assurer que les patrons d’achats partagent bien leurs plans d’action avec BuyIn pour nous offrir des possibilités d’actions collectives. A l’inverse, quand ils expriment des attentes, je dois garantir que le groupe y répond, à travers BuyIn quand ce sont des catégories BuyIn, ou à travers le groupe quand ce sont des catégories restées chez Orange.

Quelle est l’étape suivante à présent ?

Nous sommes dans le déploiement. Nous avons posé les fondations dans notre organisation et nous devons maintenant en tirer les fruits. Nous le ferons en interagissant toujours plus en amont avec nos donneurs d’ordres, à la fois parce que nous apportons de la valeur sur les analytiques, sur la connaissance des acteurs et la maîtrise des risques. C’est vraiment là que nous sommes capables d’avoir le plus de résultats. En parallèle nous commençons à préparer des défis de demain comme la virtualisation des réseaux entre les équipes achats et les donneurs d’ordres des directions techniques.
Portrait
Geoffroy de Buchet (50 ans, Essec) a pris le poste de secrétaire général adjoint d’Orange, en charge du sourcing, de la Supply Chain et du programme de transformation du groupe fin 2016. Il reporte au directeur général délégué, Pierre Louette. Geoffroy de Buchet était précédemment directeur financier, secrétaire général de BuyIn et également chef du target costing de BuyIn. Il a mis en place la mesure de la performance de cette joint venture, en a organisé l’extension au domaine technologie informatique en mars 2015, avant de rejoindre Orange dans ses fonctions actuelles. Il a débuté sa carrière au Crédit Lyonnais à Sydney, puis chez Eurodisney dans la fonction financière. Il a intégré le groupe Orange fin 1993 et y a occupé différents postes de contrôleur et directeur financier dans des entités opérationnelles.

En chiffres
Orange
Télécommunications
Chiffre d’affaires : 40,9 Mds d’€
Effectif total : 154 000 personnes
Montant des achats : 24,4 Mds d’€
Effectif achats et logistique : 1 800 personnes, dont 500 en France et 1 200 acheteurs

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