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La Lettre des Achats - Février 2019 N°279
Février 2019

Interview

Glen Lovett - Directeur des achats groupe - First Group
« Réfléchir à des solutions centrées sur les attentes des clients »

Par la rédaction

Glen Lovett - Directeur des achats groupe - First Group

« Réfléchir à des solutions centrées sur les attentes des clients »

À la tête d’une direction achats groupe créée il y a deux ans, Glen Lovett fédère différentes entités achats pays et division du gestionnaire de réseaux de transport First Group actifs aux États-Unis et en Angleterre. Ses priorités sont doubles : exploiter des synergies dans un contexte qui demeure très décentralisé et contribuer à améliorer la qualité du service rendu aux usagers.

Pouvez-vous nous présenter la fonction achats de First Group ?

First Group opère dans deux régions clefs, le Royaume Uni et les États-Unis, avec cinq divisions opérationnelles, deux au Royaume Uni – bus et rail – et trois aux États-Unis – le transport scolaire, les bus Greyhound et une division mêlant maintenance et solutions liées au transport. En termes d’organisation achats nous combinons un modèle en cours de centralisation au Royaume-Uni et un modèle centralisé aux États-Unis. Au Royaume Uni nous avions un modèle par division, chaque entité ayant sa fonction achats. Nous avons choisi une position intermédiaire, avec la création d’une direction achats groupe, en plus d’une direction achats pour les divisions bus et rail. Mon équipe achats groupe gère certaines catégories corporate comme les carburants, l’immobilier, le FM, l’informatique, ou encore les télécoms. Nos deux équipes travaillent de manière très proche à la recherche de synergies et nous entretenons également un dialogue étroit avec nos collègues aux États-Unis. L’effectif achats total du groupe est de 50 personnes : 20 aux États-Unis et 30 en Angleterre.

Quelles sont les réponses de la direction des achats aux préoccupations stratégiques de First Group ?

Dans la stratégie achats que nous avons définie, notre vision consiste à mettre la valeur ajoutée de notre supply chain au service de l’offre de mobilité du groupe, en contribuant à augmenter la qualité de nos lignes de transport et en améliorant l’expérience des usagers. En accord avec la nouvelle définition des enjeux business adoptée par le groupe en octobre 2018, tout ce que nous faisons est à présent guidé par l’objectif d’accroître le bénéfice pour le client. L’autre élément important de notre stratégie consiste à tirer parti d’effets volume au sein du groupe, tout en apportant des solutions qui fassent sens localement.
Notre stratégie achats est fondée sur cinq piliers : la collaboration de nos fournisseurs et l’innovation ; l’excellence achats – être la meilleure fonction achats possibles ; la performance et les résultats – nous assurer que les Achats soutiennent le business ; les achats responsables – nous assurer que nous appliquons les plus hauts standards de transparence et d’éthique ; le sourcing et la contractualisation – nous assurer que nous mettons en place des contrats et des cadres susceptibles d’apporter le plus de valeur possible au business.

Parvenez-vous à mettre en valeur la performance financière générée par les Achats et à faire reconnaître l’action des Achats au-delà de ce seul critère ?

Je reporte à la Finance, à travers le directeur Tax & Treasury qui reporte lui-même au CFO. C’est quelque chose de très courant, mais cela induit un biais : une forte concentration sur les chiffres plus que sur les autres bénéfices que les Achats peuvent offrir à l’entreprise. Nous avons une définition très précise de ce que nous considérons comme des savings : il doit s’agir d’un bénéfice en termes de P&L d’une année sur l’autre et nous pouvons seulement les revendiquer pour l’année financière. Ces gains sont certifiés par la Finance et nous utilisons la plateforme Per Angusta pour en faire le reporting.
Cet outil nous permet non seulement d’avoir une définition commune des gains avec toutes les équipes achats au Royaume-Uni et aux États-Unis sur laquelle la Finance est également d’accord, mais son usage nous a aussi amenés à fonctionner de manière plus communautaire. Chaque entité achats y fait remonter ses projets, afin que tout le monde puisse voir ce sur quoi il travaille. Et nous avons développé un process de fonctionnement en réseau avec une conf call mensuelle au cours de laquelle nous passons en revue les gains obtenus et à venir, la part provenant des États-Unis et celle provenant du Royaume Uni et les responsables achats concernés. En plus d’enclencher un dialogue sur ces sujets, cela permet ensuite aux acheteurs d’échanger sur des projets qui apportent de la valeur au-delà du seul critère financier.

Dans quelle mesure le management du groupe perçoit-il ces différents niveaux de contribution possible des Achats ?

Depuis que nous avons défini un critère commun de calcul des gains, nous pouvons faire un compte rendu sur nos résultats en expliquant comment nous l’avons atteint et le soumettre tous les mois au comité exécutif. Ce compte rendu est très centré sur les chiffres, mais nous cherchons à le rendre plus intéressant et il nous donne la possibilité d’apporter un éclairage sur d’autres projets. Notre objectif est de promouvoir les Achats afin que le business soit conscient que nous sommes une fonction qui peut apporter plus que des gains financiers.
Lorsque nous avons présenté notre stratégie au comex de la division Bus et Rail début décembre, nous avons saisi cette occasion de montrer comment nous alignons notre stratégie sur celle du business. Nous avons ainsi pu expliquer le plan fonctionnel qui sous-tend cet objectif et ce qui est nécessaire pour maximiser la valeur de nos achats. Le plus important étant sans doute que les Achats soient impliqués le plus tôt possible par le business dans leurs projets et initiatives. Il y a encore des gens qui viennent voir les acheteurs avec un contrat en leur demandant de bien vouloir vérifier ce contrat. Être impliqué en amont est indispensable pour apporter de la valeur, mais aussi pour faire jouer l’effet volume.

Comment faites-vous avancer cet objectif ?

Nous menons des discussions avec des partenaires clefs au sein du business pour leur présenter notre stratégie et en même temps comprendre leurs attentes vis-à-vis des Achats et leurs priorités opérationnelles pour pouvoir les intégrer dans notre feuille de route et les aider. C’est un dialogue à double sens. Certains prescripteurs nous ignorent et continuent à faire les choses à leur manière ; c’est à nous de leur démontrer la valeur que nous sommes capables de leur apporter, en étant impliqués plus en amont.
Nous essayons par exemple de rendre le process de contractualisation plus efficient. Nous avons des modèles de contrats standards qui couvrent toutes les questions de conformité réglementaire et de développement durable afin de limiter les risques pour le business. Nous nous assurons que tout le monde les connaît et s’en servent. La gestion des risques est un aspect important de ce que les Achats peuvent apporter au business. Il y a beaucoup d’éléments à prendre en compte dans le processus contractuel, ne serait-ce qu’en termes de propriété intellectuelle par exemple, ou encore d’éthique. Nous avons aussi créé un formulaire résumant nos règles d’approbation des contrats, qui sont assez complexes, afin de fluidifier ce process.
En contrepartie, la compliance est très importante pour maximiser les bénéfices que nous pouvons apporter au business. Il est crucial qu’il n’y ait pas d’achats sans bon de commande ni approbation des autorités déléguées.

Comment les Achats peuvent-ils aider à être « customer centric » ?

Nous nous efforçons de réfléchir tout le temps à nos achats du point de vue de nos clients plutôt que de celui des opérationnels. C’est une évolution très importante. Jusqu’ici nos clients étaient les clients internes, mais nous devons maintenant veiller à ce que ces derniers soient eux-mêmes concentrés sur les besoins des clients finaux, nous devons les challenger pour que leurs exigences répondent réellement à cette nécessité d’apporter un bénéfice aux clients de l’entreprise. C’est à ce niveau que nous avons un rôle à jouer pour nous assurer que la vision définie par le groupe est réellement appliquée. Les gens s’inspirent la plupart du temps de ce qu’ils avaient déjà pour déterminer ce dont ils ont besoin, alors que ce n’est pas toujours la meilleure réponse aux attentes de nos clients. Cette préoccupation doit aussi être incluse dans le process d’évaluation et de sélection des fournisseurs.

Quels outils e-achat avez-vous à votre disposition ?

First Groupe utilise différents ERP : JD Edwards aux États-Unis et quatre versions différentes de SAP au Royaume Uni. Nous nous appuyons sur ces systèmes d’informations pour effectuer une analyse des dépenses globales États-Unis et au Royaume Uni. Mais extraire de tout cela des données qui aient du sens et en rendre compte dans un format cohérent et compréhensible représente un réel défi. Cela demande un gros travail, essentiellement manuel, d’extraction de données, de manipulation et de catégorisation des dépenses. Nous cherchons à nous doter d’un outil d’analyse des dépenses pour le premier trimestre 2019. En matière d’e-sourcing, nous utilisions le logiciel Smartsource depuis douze ans et en début d’année dernière nous avons réinterrogé le marché et sélectionné Wax Digital. Nous travaillons actuellement sur l’implémentation de ce système qui doit entrer en fonction au début de cette année.

Comment intégrez-vous la recherche d’innovations dans votre management des fournisseurs ?

Nous sommes certifiés ISO 44001 depuis l’an dernier. C’était précédemment une norme britannique BS 11000 qui est devenue un standard international portant sur le management collaboratif dans les relations d’affaires, notamment avec les fournisseurs. L’idée est d’être perçu comme un client préférentiel par nos fournisseurs stratégiques, de sorte qu’ils aient envie de participer à des ateliers de travail commun sur l’innovation. Nous travaillons ainsi intimement avec des fournisseurs sélectionnés, avec lesquels nous avons défini une feuille de route d’innovation.
Tous nos fournisseurs importants ne sont pas nécessairement stratégiques. Certains ne sont pas susceptibles d’être influencés pour nous suivre dans le sens d’une collaboration approfondie, ou bien parce qu’ils sont trop grands, ou bien du fait de la nature du produit qu’ils nous vendent. Nous effectuons donc un travail de classification et nous tâchons de développer dans nos équipes des catégories managers experts, capables de comprendre le marché et d’identifier avec quels fournisseurs avoir ces discussions sur des solutions d’avenir et éventuellement les co-développer avec eux.

Sur quels thèmes recherchez-vous plus particulièrement des innovations ?

Nous sommes en discussion avec certains fournisseurs innovants sur des thèmes comme les bus électriques ou encore des bornes de rechargement pour véhicules électriques dans nos gares ferroviaires, le plus complexe en la matière étant d’avoir l’infrastructure pour être capable de fournir l’énergie, la capacité dans le réseau. Encore une fois l’idée qui guide ces travaux est de réfléchir à des solutions centrées sur les attentes des clients.
Portrait
Glen Lovett est directeur des achats groupe de First Group depuis mai 2016. Il reporte au directeur Tax &Treasury, lui-même rattaché au directeur administratif et financier du groupe et dirige une petite équipe centrale chargée d’exploiter les synergies au sein des divisions Bus et Rail au Royaume-Uni et de collaborer avec les trois divisions du groupe en Amérique du Nord et au Canada afin de rechercher des initiatives mondiales de mutualisation. Glen Lovett travaille chez First Group depuis 2007, d’abord comme catégorie manager puis dans différentes responsabilités aux Achats et à la supply chain. Il a auparavant travaillé chez AXA, Adnams et TXU Energy.

En chiffres


First Group
Transport de passagers
Montant des achats :

Total : 3,3 Mds de Livres (3,8 Mds d’€)
Au Royaume Uni : 1,9 Mds de Livres (2,2 Mds d’€)
Aux Etats Unis : 1,4 Mds de Livres (1,6 Mds d’€)

Effectif achats :
Total : 50 personnes
Au Royaume Uni : 30 personnes
Aux Etats Unis : 20 personnes

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