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La Lettre des Achats - Avril 2019 N°281
Avril 2019

Interview

Mathieu Huvenne - Directeur des achats et des approvisionnements - GRDF
« Partenaires des ambitions de nos clients internes, dès le statut d’ambition »

Par la rédaction

Mathieu Huvenne - Directeur des achats et des approvisionnements - GRDF

« Partenaires des ambitions de nos clients internes, dès le statut d’ambition »

Tout en s’émancipant de la direction technique et industrielle l’an dernier, la direction des achats de GRDF a revu en profondeur son mode de fonctionnement, afin de présenter à ses interlocuteurs internes une sorte de guichet unique. Elle s’est en même temps impliquée dans de grands projets industriels stratégiques comme le développement des gaz renouvelables et s’apprête à déployer Coupa.

Pour commencer, pouvez-vous nous présenter l’équipe qui compose la direction achats approvisionnements de GRDF ?

Elle comprend aujourd’hui 57 personnes réparties dans cinq équipes, quatre sont opérationnelles – travaux, services, matériels, achats tertiaires – et une assure le support – expertise, qualité, appui au management et performance. L’effectif est relativement jeune, avec une composition équilibrée entre des binômes junior et senior. Il est à l’image de l’entreprise, très divers en termes de parcours et d’origines : filière universitaire de très haut niveau et filière de terrain.

Quels sont les enjeux du changement de rattachement hiérarchique de la direction des achats intervenu l’an dernier ?

La fonction achats a connu entre 2013 et 2017, un saut de maturité marqué par la professionnalisation des acheteurs autour d’un processus fiable et salué par un haut niveau de satisfaction des clients internes. La fonction achats était alors encapsulée dans la direction technique et industrielle (DTI), où elle était associée intimement à la prescription technique. Début 2018, les managements des fonctions prescription et achats ont été séparés – dans un premier temps toujours au sein de la DTI – en capitalisant sur la maturité de l’organisation et sur la profondeur des relations établies entre les deux fonctions. Mon recrutement, en provenance de l’exploitation des réseaux de distribution de GRDF, avait pour but d’incarner cette nouvelle vision. En mai 2018, pour changer la perception des achats et faire en sorte que la fonction soit plus orientée Opération, vers les clients internes, les Achats ont été extraits de la DTI pour rejoindre la direction exécutive.
L’idée était à la fois de valoriser les acheteurs, de gagner en visibilité et d’effectuer un nouveau saut de performance ; aller chercher de nouveaux gains grâce à l’optimisation des interfaces avec nos clients internes et avec les fournisseurs. Notre objectif est de devenir un partenaire des ambitions des équipes de production de l’entreprise, en redonnant une légitimité à part entière à la fonction achats dans la création de valeur ajoutée dans tous les projets de l’entreprise. Aujourd’hui notre positionnement nous a redonné une dimension de challenger des choix techniques.

Y a-t-il eu, dans le contexte de GRDF en 2018, des éléments déterminants pour enclencher ces changements ?

2018 correspond à une prise de conscience de la possibilité d’aller chercher d’autres leviers de performance de la filière achats par un changement d’organisation. Parmi les raisons de ce changement, on peut citer une plus grande exposition aux risques réglementaires et la nécessité de protéger l’entreprise en étant plus proches des clients internes. La volonté d’améliorer la performance de nos achats par plus de massification entrait aussi en ligne de compte. Le troisième point déterminant est la nécessité d’accompagner les grands projets de l’entreprise.

Comment avez-vous ordonné vos nouvelles relations avec les clients internes ?

Nous avons structuré nos relations avec l’ensemble des directions – notamment les directions régionales de GRDF – des acheteurs référents dédiés, des responsables de comptes, comme dans une organisation commerciale. Nous suivons la même logique côté achats tertiaires. Tout en étant organisée par catégories, la direction achats et approvisionnements doit offrir un point d’entrée unique. Nous ne pouvons pas fournir un répertoire de nos acheteurs catégorie à chaque direction – les catégories d’achats ne sont pas parlantes pour les opérationnels – et nous ne pouvons pas désigner un acheteur référent pour chaque direction. Nous devons donc combiner les deux modes d’organisation : pour nos fournisseurs, nous sommes organisés par catégories, tandis que pour nos interlocuteurs internes, chaque acheteur doit être l’interlocuteur achats global. À charge pour lui de faire passer le message au sein de la direction.
Actuellement en cours, cette évolution est très importante dans notre projet de transformation managérial : elle implique que chaque acheteur devienne acteur du changement. Ce n’est pas si naturel dans un fonctionnement où l’acheteur prend un dossier au début d’un processus robuste pour le livrer à la sortie, avec des interfaces parfaitement maîtrisées. Mais il était nécessaire de travailler sur l’accueil dans ce processus pour que cela ne soit pas vu comme un frein.
Nous travaillons également sur le point de sortie en nous assurant que nous ne livrons pas seulement un contrat mais que nous sommes des interlocuteurs fiables et à l’écoute tout au long de son utilisation. Nous devons être partenaires des ambitions de nos clients internes, dès le statut d’ambition et pas partenaires des projets ou partenaires des réalisations. C’est trop tard à ce stade.

Comment favorisez-vous cet engagement précoce des Achats ?

Nous mettons l’accent sur nos compétences comportementales, notre capacité à apporter des solutions et du confort. La première des briques consiste à être sans concession sur notre performance : être au rendez-vous, quelles que soient les conditions dans lesquelles nous sommes sollicités. Si les choses paraissent mal parties, notre travail consiste à récupérer la situation. Nous avons également réétudié nos délais de consultation, qui pouvaient apparaître comme un facteur dissuasif, en révisant certains de nos processus, en mesurant les risques réglementaires selon différents seuils, en retravaillant la qualité et la réactivité de notre panel fournisseurs.
Nous avons aussi mis l’accent sur l’accompagnement de certains projets, comme par exemple le projet de portage salarial, ou encore le développement des gaz renouvelables, pour lequel nous sommes allés chercher les directions régionales pour les emmener avec nous dans la construction de nos stratégies d’achat. Nous n’avons pas attendu que l’on nous exprime des besoins ou d’être confrontés à des problèmes de coûts. Nous sommes un contributeur. Nous savons que nous ne serons jamais pilote du projet et nous n’avons pas vocation à l’être. Mais nous détenons des informations, des données, des relations que les autres n’ont peut-être pas et nous venons mettre à disposition cette matière.

Vos expériences passées dans l’entreprise vous ont sans doute aussi permis de vous constituer un réseau ?

J’ai non seulement un réseau en interne mais aussi un goût personnel pour cette démarche de marketing de la fonction, pour faire savoir ce que les acheteurs peuvent apporter. Compte tenu de leurs liens passés avec la direction technique et industrielle, les acheteurs sont aussi très proches de beaucoup de clients internes. Les managers achats ont aussi leur propre réseau. De mon côté, j’ai des points mensuels avec plusieurs représentants de clients internes. Nous nous sommes donné les moyens de savoir ce qui se passe pour pouvoir intervenir à bon escient.

Comment avez-vous fait en sorte que les acheteurs changent de positionnement par rapport aux prescripteurs internes ?

En misant sur la prise de responsabilité et l’intelligence émotionnelle. En juillet, nous avons lancé un projet managérial avec les salariés, structuré autour de quatre axes définis avec les managers de la direction : « transversalité dans le fonctionnement des équipes », « développement dans son emploi », « donner les moyens de performer » – toutes les actions autour de la simplification de l’organisation, les plans annuels achats avec les fournisseurs, le management de l’erreur pour libérer l’initiative individuelle… – et « donner de la visibilité aux Achats ». Ce dernier axe consiste à affirmer la fierté d’appartenir aux Achats parce que nous attirons de nouveaux profils, que nous mettons en avant des succès, que nous nous dotons d’une plateforme pour communiquer entre nous et avec les autres…

Quels indices avez-vous récoltés sur l’attractivité de la fonction achats ?

Tous nos postes d’alternants ont été pourvus et nous avons recruté en externe une acheteuse IT. Nous avons aussi beaucoup recruté en interne au niveau des achats métiers. Nous apportons notre pierre à la construction des parcours professionnels au sein de GRDF en formant aux achats une diversité de profils ce qui nous apporte énormément en faisant des Achats un point de passage dans une carrière.

Avez-vous des projets en matière de SI achat ?

La transformation digitale est notre grand chantier de 2019. Nous nous dotons d’un nouvel outil de procure to pay (Coupa) en cours de développement avec Bearingpoint comme intégrateur, qui va moderniser l’acte d’approvisionnement. C’est un moyen pour nous de récupérer de l’écoute pour parler achats, cela va être l’occasion de passer d’autres messages. Nous sommes aussi en train de revoir la maîtrise d’ouvrage de notre outil de sourcing. C’est à partir de cette réflexion que nous avons ressenti la nécessité de concevoir une feuille de route digitale : savoir ce que nous détenons comme données, ce que nous voulons en faire et vers quoi nous voulons nous orienter en termes de robotisation.

Les évolutions sur votre marché, telles que l’émergence des gaz renouvelables, impliquent-elles une évolution de vos relations fournisseurs ?

Sur nos achats métiers, nous avons construit une relation historique avec nos fournisseurs. Nous voulons que cette relation partenariale perdure mais nous devons en même temps aller chercher de nouveaux business modèles avec de nouveaux partenaires pour nos projets de développement de gaz renouvelables. Jusqu’à maintenant le développement de l’activité de GRDF se concentrait sur le raccordement de sites de consommation domestiques et industriels. Avec le gaz renouvelable, la production de gaz devient locale, décentralisée et vient en substitution d’un gaz importé. Nous raccordons désormais à notre réseau des sites de production de gaz issus de la filière de méthanisation, une activité qui fait appel à de nouvelles compétences vues des achats. Pour raccorder ces installations, les critères qui entrent en ligne de compte avec nos nouveaux fournisseurs évoluent : la qualité et la conformité restent bien sûr fondamentales, mais elles sont complétées par d’autres critères : recherche du meilleur coût, avec une simplification des actes intermédiaires, manœuvrabilité, réactivité et flexibilité de l’outil de production. Nous commençons à monter des consultations qui intègrent ces nouveaux fournisseurs sur certains dossiers précis.

Comment associez-vous vos fournisseurs aux nouvelles ambitions de la fonction achats ?

En complément de la construction d’une démarche naissante de SRM, nous sommes en train de structurer des actions de co-développement reposant sur une meilleure connaissance mutuelle avec certains fournisseurs. Nous avons des fournisseurs avec qui nous travaillons depuis des années, dont nous ne connaissons qu’une portion réduite du catalogue et qui ne connaissent qu’une partie de nos besoins. Nous allons ainsi lancer en 2019 un trophée innovation avec nos fournisseurs. En parallèle de cela nous sommes en train de structurer une démarche de design to cost autour d’ouvrages sur lesquels nous voulons gagner en productivité.
Pour aller plus loin dans nos relations avec nos fournisseurs, nous devons élargir notre surface de contact : à la fois travailler avec des fournisseurs qui nous permettent d’accroître nos capacités de production, travailler sur de nouveaux sujets avec des fournisseurs qui ont des activités complémentaires aux nôtres et se servir du relationnel de ces fournisseurs pour développer de nouveaux partenariats.
L’idée n’est pas de considérer nos fournisseurs comme un panel d’entreprises auxquelles nous sous-traitons des activités, mais de créer un écosystème. Notre ambition c’est de structurer une filière qui va trouver un intérêt à faire baisser le coût du gaz renouvelable en France pour en assurer la pertinence économique et, ce faisant, assurer la pérennité du gaz dans le mix énergétique français. Il s’agit d’une démarche long terme. Nos réflexions sur la survie de la filière gaz ont pour horizon 2050.    
Portrait
Mathieu Huvenne (ingénieur école Centrale de Lyon, DEA génie des procédés UTC) est directeur des achats et des approvisionnements de GRDF depuis janvier 2018. Il a intégré le groupe en 2000 comme chef d’agence adjoint exploitation gaz puis chef d’agence. De 2007 à 2011, il a rejoint la maison mère Engie, où il a notamment exercé les fonctions de marketer offre de vente de gaz aux producteurs d’électricité. De retour chez GRDF, en 2011, il est d’abord délégué exploitation et maintenance, jusqu’en 2016, puis pilote opérationnel du projet de transformation, avant de rejoindre la direction des achats.

En chiffres
GRDF
Distribution de gaz
Chiffre d’affaires (2018) : 3,477 Mds d’€
Investissement : 973 M d’€
Effectifs total : 11 475 personnes
Longueur de réseau : 200 750 km
Montant des achats (2018) : 1,151 Md d’€



Nombre de fournisseurs sous contrat : 1 452

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