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La Lettre des Achats - Juin 2019 N°283
Juin 2019

Interview

William Maurice Cooper - Directeur des achats - Université de Californie
« Nous sommes perçus comme un département important de l’université »

Par la rédaction

William Maurice Cooper - Directeur des achats - Université de Californie

« Nous sommes perçus comme un département important de l’université »

William Maurice Cooper pilote les achats de l’université de Californie, soit dix campus dont les prestigieux campus de Berkeley et UCLA, cinq centres médicaux et trois centres de recherches d’envergure internationale. En tout ce sont près de neuf milliards de dollars d’achats par an qu’il s’agit d’optimiser pour donner aux enseignants et aux chercheurs les moyens de continuer à exceller.

Pouvez-vous nous présenter votre organisation achats et votre périmètre de responsabilité ?

Je suis le directeur des achats de l’Université de Californie qui représente dix campus, trois laboratoires nationaux et cinq centres médicaux. Je suis chargé de coordonner les achats des services de la présidence de l’université et des dix campus, chacun d’entre eux ayant un directeur achats. Avant que ma fonction ne soit créée, en 2013, chaque campus fonctionnait individuellement avec des contrats différents, des plateformes technologiques différentes… Pour tirer parti de leur pouvoir d’achats et mettre en commun leurs outils et leurs expertises, nous avons créé une structure organisationnelle commune en associant les dix directeurs achats de campus et moi-même dans un comité de direction achats qui pilote toutes les décisions concernant les achats stratégiques. Cette réorganisation s’est accompagnée d’une transformation holistique de notre manière de fonctionner, touchant simultanément les équipes, les process et les technologies. Nous avons maintenant une seule organisation présente sur différents sites. Je dirige la structure de gouvernance centrale depuis le siège de l’Université, à Oakland.

Qu’achetez-vous ?

Nous achetons chaque année pour 8,9 milliards de dollars d’achats indirects. Une Université ne ressemble à aucune autre structure pour ce qui est du périmètre de ses achats. Nous achats vont du domaine de la génomique à celui de l’immobilier et tout ce qu’il peut y avoir entre les deux. L’Université de Californie ne s’occupe pas seulement de formation, c’est aussi le premier institut de recherche public du monde. Nous achetons donc toutes sortes de biens et de services. Parmi nos catégories majeures, nous comptons tout ce qui touche aux sciences de la vie et à la recherche, les services professionnels, la construction et bien sûr l’informatique.

Quelle valeur ajoutée apportez-vous à l’Université ?

A mon arrivée, nous avons lancé le programme P200 (Procurement 200), dont l’objectif était de générer 200 millions de dollars de gains achats par an pour l’université dans un délai de cinq ans. C’était une réponse à la baisse régulière des dotations d’État dans l’université publique. Le budget de l’Université de Californie avait subi une coupe budgétaire d’un milliard de dollars en deux ans. En 2016, nous avons atteint et même dépassé l’objectif du programme P200, avec 269 millions de dollars de gains enregistrés, puis 298 millions de dollars en 2017 et 382 millions de dollars l’an dernier.
Nous déployons désormais un plan stratégique SC500, dont l’objectif est d’atteindre 500 millions de dollars de gains d’ici à juillet 2021 en accroissant la performance de notre organisation et le pouvoir d’achat de l’Université
de Californie.

Avec quels outils e-achat travaillez-vous ?

Dès le lancement du programme P200, nous avons donné la priorité à l’analyse des dépenses pour avoir des données partagées. C’est un sujet clef pour transformer une organisation achats transactionnelle en une organisation achats stratégique. On ne peut pas faire des achats intelligents sans informations*. L’analyse des dépenses vous dit ce que vous achetez, à qui vous l’achetez, à quel rythme et quelles sont vos opportunités de gains, où vous devriez concentrer vos forces et donc comment structurer votre organisation.
Nous avons un module d’analyse des dépenses globales, un module d’e-sourcing incluant enchères inversées, management des contrats et un portail fournisseurs. Nous étions sur Jaggaer jusqu’il y a un an et demi et nous avons changé pour GEP pour ces modules amont. Pour tous les process aval d’e-procurement, nous utilisons encore Jaggaer.
Nous sommes également en train d’étendre l’utilisation de la solution Ecovadis dans nos outils. Nous avons fait évoluer notre politique achats et à partir du 1er juillet de cette année, tous nos appels d’offres incluront une évaluation RSE sur la base de critères environnementaux et sociaux comptant pour 15 % de la note globale. Cela va sensiblement changer nos achats et pour y arriver nous avons besoin d’un outil qui puisse nous permettre d’évaluer ces fournisseurs.

Que vous a appris ce travail sur l’analyse de vos dépenses ?

Nous estimions acheter pour deux milliards de dollars par an, en nous fondant sur ce sur quoi les organisations achats étaient impliquées et sur les informations transmises par les fournisseurs. Nous avons réalisé que nos dépenses dépassaient sept millions de dollars par an et s’étendaient à beaucoup d’achats « non traditionnels ». Des achats jugés jusque-là non adressables, tels que la construction, les assurances, les avantages RH, les services financiers… toutes sortes de dépenses qui n’étaient pas considérées comme pouvant être valorisées par un process achats. La vérité c’est que c’est achats ne sont pas « non adressables », mais seulement « non traditionnels ». Ce sont les achats dans lesquels nous devions être impliqués.

Comment avez-vous fait pour couvrir ces cinq milliards de dollars supplémentaires ?

Nous avons développé pour cela un modèle de catégorie management. Il faut de la spécialisation pour creuser suffisamment profondément dans une catégorie pour générer des économies durables, sans cela on ne peut que se contenter de cueillir les fruits mûrs. Nous avons mis en place des centres d’expertise catégoriels (COE pour Center Of Expertises) qui rassemblent des spécialistes de différents campus autour de catégories données. Ces COE ont pour responsabilité d’identifier les opportunités à partir de notre analyse de dépenses, de déterminer ce qui doit être acheté à l’échelle globale et ce qui doit être laissé à l’échelle locale. Chaque COE a à sa tête un directeur associé et tous les directeurs associés reportent au directeur du sourcing stratégique qui me reporte directement.

Quelles autres fonctions font partie de votre organisation centrale à Oakland ?

J’ai 49 personnes sous ma responsabilité directe, dont un directeur du management de programme, un directeur des systèmes d’informations et de l’analytics et un directeur du sourcing stratégique. Le directeur des systèmes d’informations et de l’analytics est à la tête d’une équipe de spécialistes des SI, d’analystes achats, d’analystes financiers, qui travaillent en support des membres des COE. Ils leur apportent en un temps rapide les données nécessaires issues de l’analyse des dépenses pour leur permettre de déterminer quelles sont les meilleures actions à entreprendre.
Au-delà de ces équipes, 251 acheteurs sont répartis sur les campus. Les COE travaillent en coordination avec eux et les soutiennent pour les aider à plus s’impliquer dans le management de la relation client, à accorder plus de temps au dialogue avec les parties prenantes pour mieux comprendre leurs besoins et les informer des opportunités dont ils peuvent tirer bénéfice. Ce qui, in fine accroît les taux d’utilisation de nos contrats.

Comment convainquez-vous vos clients internes qu’un acheteur peut leur apporter quelque chose ?

Communiquer la proposition de valeur des achats aux clients internes est la partie la plus compliquée de mon métier, particulièrement dans le contexte de l’université où nous ne pouvons fonctionner que par influence. Chaque département d’enseignement est focalisé sur son domaine d’étude. Il n’y a pas de proposition de valeur macro que nous puissions mettre en avant. Nous devons influencer chaque partie prenante pour lui expliquer quelle valeur nous pouvons lui apporter si elle utilise nos process et nos contrats à bon escient et être capable de créer une proposition de valeur spécifique pour chacun. Quand nous nous adressons à un chercheur, nous devons par exemple lui expliquer comment nous allons l’aider à étendre ses recherches en utilisant nos contrats négociés qui offrent des prix réduits, libérant ainsi des moyens qu’ils peuvent utiliser ailleurs..
Nous avons pris des mesures pour être capables de nous adapter à chaque besoin. Nous avons par exemple revu notre analyse des dépenses pour pouvoir donner des informations au niveau de chaque département et nous avons créé des modèles de fiches détaillées résumant ces informations : qui sont leurs dix premiers fournisseurs, quelle somme ils dépensent avec chacun d’entre eux, combien ils peuvent économiser par des initiatives achats ou en appliquant les contrats et ce qu’ils pourraient faire de ces gains.

Les gains achats restent le cœur de votre proposition de valeur ?

Vous touchez là un point important : nous parlons de centaines de millions de dollars par an. Nous sommes perçus comme un département important de l’université parce que cet argent économisé peut être réinvesti dans des missions cœur de métier : l’enseignement et la recherche. Mais en même temps que nous parlons de bénéfices financiers, nous devons communiquer sur le niveau de qualité et le niveau de service.

Comment faites-vous en sorte que les acheteurs soient impliqués suffisamment tôt pour apporter de la valeur ?

Les COE ont des correspondants sur les campus dont la responsabilité est de discuter avec les parties-prenantes de sorte qu’ils soient capables de représenter les besoins de leur campus. C’est pour améliorer cela que nous demandons aux campus de se réorganiser, de sortir des gens des activités transactionnelles pour développer des équipes d’acheteurs dédiés au management de la relation client, par exemple en déléguant le plus possible les achats de petits montants via des contrats préétablis ainsi que des transactions sur cartes d’achat. Nous avons besoin de gens en dehors des bureaux, sur le campus, qui dialoguent avec les parties prenantes pour comprendre leurs besoins, identifier les problèmes qu’ils rencontrent et les résoudre. Alors nous pourrons avoir un coup d’avance, développer des manières plus innovantes de les satisfaire, leur apporter des meilleurs contrats et de meilleurs services et ainsi accroître leur adoption.

Quels nouveaux talents recherchez-vous ?

Le management de la relation client requiert le niveau de compétences le plus important. Il ne s’agit pas seulement d’être un bon acheteur. Il faut être capable d’aller discuter avec les chercheurs, dont certains sont des prix Nobel et de s’impliquer sur des projets très innovants et très chers et, avec l’aide des COE, de leur apporter un soutien dans tous les domaines : achats, informatique, ou encore management de projet.

*« intelligent procurement without intelligence»
Portrait
William Maurice Cooper, directeur des achats de l’Université de Californie depuis 2013 est rattaché à la direction centrale de l’Université à Oakland. Avant d’occuper ce poste il a exercé les fonctions de directeurs des achats de nombreuses universités dont Stanford ; université du Missouri ; Caltech ; CalState Northridge. Il a également travaillé pour les achats de l’État à l’échelon fédéral à Chicago, mais aussi dans le privé, au sein de l’entreprise de cosmétique Revlon.

En chiffres
Université de Californie

10 campus : Berkeley, Davis, Los Angeles, San Francisco, Merced, Santa Barbara, Riverside, Santa Cruz, San Diego, Irvine
5 centres médicaux et 3 laboratoires nationaux : Lawrence Berkeley National Laboratory, Lawrence Livermore National Laboratory, Los Angeles National Laboratory
Effectif total : 198 300 personnes
Nombre d’étudiants : 238 700
Montant des achats : 8,9 Mds de $
Effectif achats : 300 personnes dont 49 en central et 251 sur les 10 campus

Par la rédaction

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