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La Lettre des Achats - Mai 2019 N°282
Mai 2019

Management

Interview

Marc Debets et Etienne Marchadier - By.O
« Nous ne pouvons pas aborder le monde de demain avec la carte de celui d’hier ! »

Par François-Charles Rebeix

Marc Debets et Etienne Marchadier - By.O

« Nous ne pouvons pas aborder le monde de demain avec la carte de celui d’hier ! »

BuyO Group a changé de nom pour devenir By.O Group. Le spécialiste de l’achat promeut plus que jamais la coopération sous toutes ses formes : commerciale, technique, industrielle, financière, etc. Les entreprises doivent s’intégrer dans un écosystème de plus en plus large et favoriser la créativité. Il y a une nouvelle méthode pour cela : elle s’appelle Myse. Elle permet de raisonner en mode projet. C’est ce changement de paradigme que nous décryptons ici avec ses concepteurs.

Vous avez sensiblement changé de modèle dans votre approche de consultants. Comment êtes-vous passés du mode achat au mode coopération ?

Cela fait maintenant plus de dix ans que nous défendons le mode coopération. Qu’il s’agisse d’entreprises privées ou d’organisations publiques, nous avons toujours eu cette vision qu’elles devaient travailler, non pas seules mais avec d’autres, développer des filières, des écosystèmes. Ces concepts ont largement progressé. Avant, les groupes pouvaient se penser suffisamment puissants pour pouvoir se passer des autres. Ce n’est plus vrai aujourd’hui. Ceux qui sont forts sont ceux qui acceptent cette interdépendance, qui la travaillent, qui la nourrissent. Les dirigeants eux-mêmes ont changé de posture à cet égard. C’est très notable.

Vous avez un exemple de missions récentes qui vont dans ce sens ?

Oui, nous avons en tête un client dans les nouvelles technologies qui à l’origine voulait concevoir un nouveau type de capteurs solaires. Il avait le choix de le faire seul ou de s’entourer. Nous avons recherché pour lui des partenaires à une échelle mondiale et mis en œuvre des accords commerciaux, technologiques, industriels. L’objectif pour lui était d’aller plus vite et sans doute plus loin. Il est passé d’une simple mission de sourcing à un projet de création de valeur. Il ne s’agissait plus de relations fournisseurs donneurs d’ordres mais bien de relations interdépendantes qu’il a fallu construire de bout en bout en définissant les apports des uns et des autres. Bien les comprendre pour être plus efficace encore.
Dans un tout autre domaine, l’agriculture, nous avons développé des filières de coopération avec des porteurs de projets, des industriels mais aussi des pouvoirs publics. Pour l’anecdote, nous nous sommes même impliqués en créant une JV avec une coopérative agricole. Nous avons travaillé également avec le syndicat de la joaillerie avec de grands donneurs d’ordres et leurs sous-traitants et cette idée de maintenir et développer un made in France puissant. Une filière n’est rien d’autre qu’un ensemble d’entreprises, d’écoles, d’entités de recherche, d’ateliers de transformation qui s’organisent pour travailler ensemble.

Comment les questions qui se posent vous parviennent-elles ?

Ce sont parfois des entreprises sous-traitantes qui se demandent comment travailler avec de grands donneurs d’ordres, d’autres qui pensent ne pas avoir la bonne taille pour se développer et cherchent des partenaires. Ce sont aussi des groupes très structurés que l’on peut aussi aider à se rapprocher d’autres activités pour développer de nouvelles offres commerciales. Nous sommes des deux côtés, achats ou ventes, mais sur un seul axe : la chaîne de valeur !

Finalement, les demandes viennent de partout, l’innovation ne provient pas d’où on l’attend et les réponses n’émanent pas que des startups ?

Les besoins sont partout et c’est ça qui est intéressant. Il y a en effet mode dans les grands groupes autour des startups : « J’en ai autour de moi donc je suis innovant et performant. ». Mais l’innovation et la performance peuvent venir de l’ensemble des partenaires de l’entreprise, ses clients comme ses fournisseurs. Ou d’autres. Qui peuvent être soit des startups soit des entreprises traditionnelles qui peuvent elles aussi innover. Il faut chercher au bon endroit et savoir structurer et animer l’ensemble de l’écosystème qui a été ainsi réuni. Et les achats ont un très beau rôle à jouer dans cette construction de filières. Nous y croyons d’autant plus que nous venons de cet univers.

Les dirigeants sont-ils sensibles à ces arguments, ceux qui les poussent à élargir leur réflexion voire s’appuyer sur leurs Achats pour élaborer des coopérations ?

Mais les principales préoccupations des dirigeants tournent autour de leur écosystème, leur chaîne de valeur, le modèle économique de demain, les partenariats possibles. Le monde est en croissance. Comment capter une part de celle-ci ? Si le digital le permet, alors il faut y aller ! Il y a cependant une évolution majeure des dirigeants dans un monde aux ressources de plus en plus contraintes. Au-delà même de la performance économique, c’est la notion de résilience : comment concilier performance instantanée avec un modèle économique durable, résilient aux crises, aux mutations économiques, aux mutations sociales, technologiques, etc. Il faut savoir rester agile et ne pas se surexposer. Encore une fois, les coopérations peuvent y aider.
Notre approche nous a permis d’enrichir notre métier de base, les achats. Nous avons abordé les questions liées à l’innovation, nous avons travaillé sur des stratégies de positionnement à la vente, pris de la hauteur sur l’évolution des achats et leur réelle proposition de valeur sur la performance collective de l’entreprise. Nous sommes aussi passés du Procure to Produce au Procure to Sell.

Alors à l’inverse, qu’est ce qui ne marche plus comme avant, aux Achats ?

Nous avons tout le Category Management à réinventer. Celui qui est abondamment pratiqué depuis, en gros, les années 1990 autour de la logique de massification. Il fallait faire du global, de la standardisation, du volume et générer des économies d’échelle. C’était dans la logique des grosses opérations de fusion acquisition de l’époque. Cette philosophie a vécu. Elle se heurte aujourd’hui à un changement de monde et à l’épuisement de certaines filières. Il y a d’une part cette prise de conscience que nous évoquions – et qui conduit certains à imaginer de nouvelles approches pour les faire renaître – et d’autre part, des habitudes de consommation qui se transforment. Les consommateurs attendent de la diversité, de la proximité, du personnalisable et surtout du sens ! Nous savons désormais que nos ressources ne sont pas infinies, et que beaucoup sont surexploitées. Il faut investir dans leur sauvegarde, leur renouvellement, développer des alternatives. Nous ne pouvons pas copier des méthodologies d’il y a trente ans pour affronter des enjeux qui sont à l’opposé de ceux du passé ! Aborder le monde de demain avec la carte de celui d’hier !

Voilà ce qui vous a poussé à développer Myse. Ce n’est pas un acronyme, c’est une méthodologie, une marque. Que vous envisagez même partager avec d’autres…

C’est une méthodologie simple, facile à mettre en place, et évolutive qui permet d’aller chercher des angles nouveaux pour construire de nouvelles propositions de valeur. Il ne s’agit pas d’une nouvelle lubie de consultants, de mettre encore un toolkit de plus à disposition, mais plus profondément de repositionner les ambitions stratégiques des achats et la façon dont ils vont contribuer à la performance collective de l’entreprise. Dans l’absolu, Myse, qui est basée sur un vocabulaire « déjargonné » et des fondamentaux économiques partagés par tous, pourrait être utilisée par d’autres fonctions. Mais c’est aussi la méthode que nous voulons mettre à disposition des Achats pour passer un cap supplémentaire de maturité et assumer un positionnement de plus forte valeur ajoutée au sein de leur organisation.
Ce n’est pas un processus séquentiel mais des cycles stratégiques enrichis par itérations successives, parce que l’exercice stratégique doit être permanent (voir figure). Quatre mouvements thématiques (Stakes & Bets, Ecosystem Screening, Value Proposition, et Operations) vont alimenter en permanence cet exercice en mobilisant de cinq à seize outils en fonction de la complexité du sujet traité et de sa portée « transformante ». À l’origine, il y a toujours une question : quels sont les paris que nous sommes prêts à prendre en termes de business ? Cette notion de pari nous paraît importante parce qu’elle permet de soutenir des ambitions plus grandes à travers les stratégies. Exemple : ne plus avoir aucun emballage plastique d’ici cinq ans. Vous ne parviendrez pas à ce genre d’objectif par un raisonnement de category management traditionnel, d’analyse de besoins, de marché fournisseur etc. C’est un pari avec un impact stratégique très fort. Nous avons des outils qui permettent de poser des questions essentielles en termes de positionnement, d’ambitions, d’enjeux, et de générer des scénarios. Il ne s’agit pas seulement de faire de la performance incrémentale… Mais de décaler son regard pour porter des ambitions élevées, créatrices de valeur durable.
Sur les grandes questions stratégiques, il y a peu d’éléments qui sont de l’ordre de la décision des achats. Mais il y a un leadership des Achats dans l’organisation de la démarche MYSE, outillée par la méthode, dans la fédération des autres acteurs de l’entreprise. La stratégie, c’est justement de décloisonner cette question de l’amont et l’aval et de réfléchir avec l’aval au meilleur amont possible.
Portraits

Marc Debets
dirige By.O Group (auparavant BuyO group) depuis sa création en 2001 après une carrière de directeur achat dans plusieurs industries (Valéo, United Technology, Lectra). Il se consacre principalement au développement du groupe en France et à l’international. Il a été récemment nommé vice-président de l’Institut Esprit Services, Un think tank du MEDEF dédié à la transformation des entreprises autour du service et des nouveaux modèles de coopération.





Etienne Marchadier
est Managing Consultant chez By.O Group depuis cinq ans. Après une carrière de Management Achats dans le secteur de l’énergie (ex Directeur Adjoint des Achats de la Branche Service du Groupe ENGIE), il intervient aujourd’hui en conseil, formation et coaching métier auprès de clients appartenant à des industries variées (luxe, FMCG, énergie, automobile, aérospatial, électroménager, travel, banques et assurances…).

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