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La Lettre des Achats - Juillet - Août 2017 N°262
Juillet - Août 2017

Interview

Aurélien Rothstein - Directeur des achats groupe - Essilor
« Nous encourageons la prise de risque »

Par la rédaction

Aurélien Rothstein - Directeur des achats groupe - Essilor

« Nous encourageons la prise de risque »

Plutôt que de chercher à pousser la globalisation des achats, Aurélien Rothstein concentre l’énergie de son équipe centrale sur l’animation de la communauté achats pour s’assurer que toutes ses composantes fassent corps autour d’un même objectif et des mêmes pratiques. Il s’efforce notamment de transmettre à ses équipes un état d’esprit entrepreneurial qui leur permettrait à la fois de bousculer les idées reçues et d’apporter des innovations.

Quelles sont les caractéristiques de l’activité d’Essilor qui déterminent votre stratégie achats ?

Essilor se caractérise par le fait d’avoir une supply chain longue : des activités industrielles de fabrication du verre, des laboratoires où ces verres sont ajustés à la prescription des consommateurs, des filiales commerciales, des entités qui fabriquent des équipements, des entités de distribution. Cela représente beaucoup de business modèles et donc une très grande diversité d’achats.
Essilor est en outre un groupe extrêmement décentralisé, avec plusieurs centaines d’entités dotées d’une très forte autonomie de gestion et de décision. C’est dû non seulement au fait que l’on ne vend pas des verres correcteurs de la même manière en Inde, aux Etats-Unis ou en France, mais aussi à l’histoire du groupe. Essilor est né en 1849 sous la forme de l’Association fraternelle des ouvriers lunetiers. Ce sont des entrepreneurs locaux qui ont développé le groupe au fur et à mesure de rachats de PME familiales. L’organisation Achats est donc présente partout et très décentralisée : seuls 10 % des acheteurs sont en central et me rapportent directement, les autres sont dans les business et rapportent à la Finance ou aux Opérations.
Enfin l’approche achats est structurée par la double culture d’Essilor à la fois d’ingénieurs et entrepreneuriale. Nous devons répondre au besoin premier du business qui n’est pas que de réduire les coûts, mais aussi de croître de manière profitable.

Y a-t-il des évolutions récentes dans le business modèle d’Essilor qui poussent les Achats à changer ?

Nous nous adaptons à une évolution rapide du profil du groupe et de notre industrie. Nos clients sont toujours les opticiens mais, année après année, nous nous rapprochons aussi du consommateur. Nous avons développé davantage de marketing consommateur et un certain nombre d’activités tournées vers la distribution et la vente en ligne directe. Cela fait évoluer le profil des achats. Nos deux catégories d’achats aujourd’hui les plus importantes n’existaient pas il y a deux ans : les achats revente (de lentilles de contact par exemple) et le marketing.

Où avez-vous placé le curseur entre centralisation et décentralisation des achats ?

L’équipe centrale ne comprend qu’un petit groupe de catégories managers travaillant sur un nombre très réduit de catégories d’achats, sur lesquels nous pensons qu’il y a des synergies à aller chercher. Un principe qui guide notre action est que, quand on globalise, on détruit souvent plus de valeurs que l’on n’en crée. En essayant de tout standardiser on risque de se déconnecter du business. A plus forte raison dans une entreprise aussi décentralisée que la nôtre. Nous ne globalisons pas plus de la moitié du montant des achats. Il y a certaines catégories sur lesquelles nous nous y refusons, même s’il y a des fournisseurs globaux.

Comment mobilisez-vous les acheteurs locaux, avec lesquels vous n’avez qu’un lien fonctionnel ?

Nous nous sommes appliqués à construire une communauté avec les 250 personnes qui composent l’organisation achats et qui fonctionnaient auparavant de manière autonome. C’est en animant cette communauté – parlant dix langues différentes et répartie sur 25 pays – et en organisant le partage en son sein que nous créons des synergies. Nous appliquons les codes du "community management". Chaque mois l’équipe centrale organise un webinaire – avec une session le matin et une autre l’après-midi pour couvrir l’ensemble des fuseaux horaires – au cours duquel un membre de la communauté vient parler d’un sujet qu’il a envie de partager. La participation est facultative et en quatre ans ces webinaires ne désemplissent pas. Tous les trimestres j’organise également des conf-call pour rappeler la vision de la direction achats groupe et partager un certain nombre d’informations. Nous avons aussi créé des forums dans notre intranet et une newsletter mensuelle pour partager les succès et mettre en valeur la communauté achats.

Animez-vous également la filière achats d’un point de vue RH ?

Avec l’équipe performance et transformation achats composée de cinq personnes, nous avons mis en place un programme de management global de talents. Même si les gens ne me reportent pas, nous travaillons quand même sur leur parcours, leur plan de développement, leurs
perspectives d’évolution.

Comment les objectifs achats groupe et ceux des business units sont-ils alignés ?

Une équipe de direction comprenant les patrons achats des différentes zones et des grandes business units (douze personnes au total) définit la feuille de route et la stratégie Achats. Dans chaque zone, nous organisons aussi des comités de pilotage mensuels avec le directeur achats et certains décideurs de la zone : direction générale, direction financière, direction des opérations… Nous y revoyons la performance des achats et nous définissons ensemble les priorités achats de la zone. Ainsi, non seulement nous partageons une seule et même feuille de route à travers le monde, mais la fréquence de ces comités de pilotage permet d’instaurer une relation de collaboration et de confiance avec les décideurs des business. Au moins la moitié des économies sont traduites dans les budgets des entités, ce que les décideurs financiers n’accepteraient pas s’ils ne nous faisaient pas confiance.

Comment se traduit aux achats le fait d’avoir une culture entrepreneuriale ?

La plupart des acheteurs du marché ont été formés à ne jamais prendre de risques, ce qui n’aide pas à obtenir des résultats significatifs ou très innovants. Nous encourageons la prise de risque… de manière mesurée bien entendu. Cela peut par exemple consister à favoriser la collaboration avec une startup pour chercher une technologie en rupture, ou encore, dans des appels d’offres plus classiques, ne pas prendre pour argent comptant ce que l’on nous demande, challenger le besoin, être curieux, être créatif. Nous essayons de promouvoir ces comportements et de rechercher dans le recrutement ce type de profils.

Comment parvenez-vous à impliquer les acheteurs dans un travail sur les besoins ?

La question de l’état d’esprit est importante. Il faut être capable d’aller vers son client interne et de l’inciter à sortir des sentiers battus. Nous profitons aussi du fait que le groupe soit très fragmenté pour créer de l’émulation entre les différentes entités, en utilisant des benchmarks internes. Enfin, nous travaillons avec des équipes internes spécialisées dans le Lean Management pour redéfinir le besoin et simplifier nos manières de travailler. Ce sujet est développé aussi bien sur nos sites industriels que sur nos sites tertiaires. Nous pouvons par exemple travailler sur les pièces détachées dans les usines en analysant le process de maintenance des équipements, ou encore appliquer la même démarche sur les achats marketing.

Quels indicateurs la direction des achats partage-t-elle avec le reste du groupe ?

Nous sommes passés d’un seul indicateur sur la réduction des coûts à quatre thèmes sur lesquels nous communiquons et qui sont maintenant très bien compris de l’ensemble des managers. Le premier porte sur la réduction des coûts totaux. Sur ce thème nous essayons d’évoluer pour mieux refléter la sophistication de nos leviers et notre travail sur la gestion de la demande, le lean management, le design to cost… Un deuxième indicateur porte sur le cash. Après un travail approfondi sur les termes de paiement, nos actions se concentrent à présent sur de la gestion pure des stocks entrant, qui sont dans notre périmètre. Nous suivons aussi des indicateurs RSE, en lien avec notre programme "Suppliers Sustainability". Enfin nous communiquons sur le programme innovation fournisseur lancé l’an dernier.

En quoi consiste votre programme innovation fournisseurs ?

Les Achats ont toujours été impliqués dans les grands projets d’innovation, mais jusqu’ici plutôt de manière opportuniste. Nous devons accélérer et systématiser l’approche pour réduire les délais de mise sur le marché et alimenter l’entreprise en projets. Nous devons en premier lieu nous assurer que les projets en cours avancent correctement, en jouant un rôle d’interface avec le fournisseur. Nous renforçons actuellement le suivi des projets en nous assurant qu’il y a bien des responsables achats en face de chacun et que nous les prenons suffisamment en amont. Notre deuxième axe de travail consiste à aller capter l’innovation chez les fournisseurs pour alimenter le groupe en projets. Nous sommes en train de cartographier les capacités de nos fournisseurs et nous regardons aussi beaucoup en périphérie de notre industrie. Nous connaissons assez bien les acteurs innovants, notre défi consiste essentiellement à les activer et à impliquer la R&D et les business.
Notre troisième axe en matière d’innovation est notre participation à des équipes multifonctionnelles qui réfléchissent aux besoins de demain en partant du consommateur, via des méthodes de Design Thinking. Les représentants achats positionnés dans chacune de ces équipes ont pour rôle d’introduire des fournisseurs dans la réflexion et d’apporter une vision un peu différente. Pour piloter ce programme, nous avons recruté la personne qui était responsable des lancements de nouveaux produits chez Essilor. Elle a un lien fonctionnel avec le patron de la R&D.

Les fournisseurs sont-ils force de proposition ?

Oui et cela tient au fait que nous privilégions les relations long termes, y compris avec des entreprises qui ne sont pas encore fournisseur d’Essilor, mais avec qui nous entretenons des relations. Nous allons par exemple régulièrement rencontrer en Asie les fabricants d’écrans de téléphone et nous les invitons à venir pour ce que nous faisons. La qualité de ces relations permet d’embarquer plus facilement ces fournisseurs quand un projet se présente. Nous l’avons vu aussi quand nous avons lancé notre projet « supplier sustainability », auquel l’adhésion a tout de suite été très forte. C’est extrêmement important pour nous parce que nous sommes une industrie de niche et si nous voulons capter l’innovation, il faut être dans le radar de ceux qui en font. Nous sommes dans une logique d’animation d’écosystème et de lobbying pour être le client préféré de ces innovateurs.

Quels sont les objectifs achats en termes de RSE ?

Nous appliquons d’une part un processus assez classique de conformité RSE des fournisseurs, en nous appuyant sur une charte, des audits Ecovadis et des audits sur sites et nous mettons aussi en œuvre un programme baptisé « positive impact », qui consiste à se demander comment les fournisseurs peuvent nous aider à avoir un impact positif en termes environnemental ou social. Parmi les initiatives mises en œuvre, nous étudions par exemple un partenariat avec un grand groupe du traitement de l’eau pour qu’il nous aide à réduire nos consommations. Enfin nous avons également lancé un programme pour associer les fournisseurs à la mission première du groupe qui est d’apporter la vue à 2,5 milliards de personnes qui ne voient pas bien. Nous organisons des actions de communication et des événements en commun, comme l’an dernier pour les journées mondiales de la vue, quand nous sommes allés chez quelques fournisseurs dont Google pour tester la vue de leurs employés et promouvoir l’importance d’une bonne vision. Dans notre panel, nous avons 25 des 100 plus importantes marques mondiales et nous pouvons nous appuyer sur leur notoriété pour communiquer.

Quels défis la fonction achats devra-t-elle avoir relevé dans cinq ans ?

Nous devons premièrement nous outiller beaucoup plus. Si nous avions une plateforme digitale commune, le partage au sein de la communauté achats serait facilité. Le deuxième défi consiste à être encore plus proche du business. Nous devons être des partenaires du business et être perçus comme tels. Tous n’ont pas encore le réflexe de nous mettre dans la boucle quand ils ont un problème.
Portrait
Aurélien Rothstein  (37 ans, Centrale Paris) est directeur des achats d’Essilor International depuis mars 2015. Il était précédemment responsable de la performance achats groupe, fonction qu’il exerçait depuis décembre 2010. Avant de rejoindre Essilor, il a travaillé dans le conseil, chez Accenture, comme Senior Manager Sourcing & Supply Chain. Il a passé au total dix ans chez Accenture. Aurélien Rothstein a par ailleurs participé à la création du mastère spécialisé Purchasing Manager in Technology and Industry de l’École centrale Paris, dont il a été le directeur.

En chiffres
Essilor
Optique ophtalmique
Chiffre d’affaires (2016) : 6,7 Mds d’€
Effectif total : 62 000 personnes
Montant des achats (2016) : 2,3 Mds d’€
Effectif achats : 250 personnes
La direction des achats comprend 250 personnes parlant dix langues différentes et réparties sur 25 pays. Une centaine de personnes travaillent au sourcing et le reste sont des approvisionneurs.

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