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La Lettre des Achats - Septembre 2017 N°263
Septembre 2017

Interview

Philippe BABOU - Directeur achats - A Raymond
« Nous avons des valeurs et des plans d’actions pour les concrétiser »

Par la rédaction

Philippe BABOU - Directeur achats - A Raymond

« Nous avons des valeurs et des plans d’actions pour les concrétiser »

L’équipementier automobile A Raymond est un des fleurons des ETI françaises. Une entreprise familiale et multinationale qui a triplé son chiffre d’affaires en dix ans et dont le directeur des achats revendique des valeurs de bienveillance et de droiture dans le management de ses acheteurs, mais aussi des fournisseurs.

Pouvez-vous nous présenter le groupe A Raymond et votre position dans son management ?

A Raymond est un groupe familial centenaire qui prépare actuellement l’accession de la 6e génération de Raymond aux commandes. Nos usines sont implantées dans 25 pays et nous réalisons un chiffre d’affaires annuel de 1,2 milliard d’euros, à 95 % comme équipementier automobile, mais nous tâchons de nous diversifier à présent vers le médical, l’agricole et l’industrie. Le groupe A Raymond est constitué d’une somme de PME dont les chiffres d’affaires vont de 2 millions d’euros à 280 millions d’euros. Sur ces dix dernières années, le groupe a triplé son chiffre d’affaires, ce qui change forcément beaucoup de choses. Il y a huit ans, Antoine Raymond a décidé de créer la structure de coordination Raygroup pour faire en sorte que l’ensemble des entités se parlent, se benchmarkent et réfléchissent à des synergies et des actions communes. Un comité d’ "Officers" a été créé avec les managers des fonctions transversales (R&D Marketing, RH, Achats, Opération, IT…) reportant directement au président et membres du comité exécutif. J’y siège en tant que directeur général et "Officer" achats.

Que représentent les achats dans le groupe ?

Notre fonction achats est très internationale avec une trentaine de nationalités représentées. Elle comprend au total 70 personnes pour un montant d’achats d’environ 650 millions d’euros (variable selon l’importance des capex). Ces équipes vont de une à douze personnes en fonction de la taille de la société. Quatre personnes travaillent avec moi en central et me reportent directement. Trois sont en charge de l’optimisation des process au niveau monde, des KPI, du juridique, etc. La responsable de cette équipe anime aussi les plans d’optimisation des coûts du siège et gère les achats IT groupe. Une autre personne occupe le poste de responsable achats innovation créé il y a trois ans.

Qu’est ce qui est géré globalement au-delà de ces missions transverses ?

Nous avons identifié une dizaine de familles dans le monde pour lesquelles il est intéressant d’avoir une réflexion globale. Pour chacune, une équipe de Key Catégorie Management a été créée avec pour mission d’effectuer un travail d’étude, de marketing achats et en déduire des stratégies globales et des déclinaisons locales. Et sur certaines familles comme par exemple les plastiques, elle prend la main jusqu’à la négociation.

Le groupe A Raymond a une histoire et une identité forte. Cela a-t-il des conséquences sur son approche des achats ?

Oui, A Raymond se situe sur un mode de management particulier insufflé par Antoine Raymond, fondé sur des aspects humains. Comme beaucoup d’autres groupes nous avons des valeurs, mais nous avons aussi des plans d’actions pour les concrétiser dont nous mesurons régulièrement l’avancée. Ces valeurs influencent notre mode de management. Nous sommes convaincus que la seule manière d’être plus performants est de travailler sur les soft skills. Nous sortons à peu près tous de grandes écoles de commerce et d’ingénieurs, ou de master de haut niveau, la seule manière de nous différencier est de travailler sur notre comportement, notre capacité à collaborer. Nous travaillons sur des méthodes de «Servant Leadership» qui reposent sur le fait de se mettre au service de l’autre, sur des notions d’écoute et d’empathie, des notions de confiance par défaut, de respect. Nous travaillons aussi sur les notions de communication non violente. Tout le monde a le droit de s’exprimer, la voix du chef n’a pas plus de poids que les autres et mes équipes ont le droit de me dire non ou de me dire que je me trompe. L’idée est de faire en sorte que les collaborateurs s’épanouissent et se sentent suffisamment en confiance pour donner le meilleur d’eux-mêmes.
Antoine Raymond va même plus loin et parle de la notion de «paix économique». Nous travaillons dans un secteur de l’automobile où la pression est forte – nos clients nous demandent 3 % de réduction par an – il est donc important de faire en sorte de réduire cette pression en interne pour libérer les énergies. Nous partons du principe que le KPI est la conséquence et non pas l’objectif à atteindre. Nous ne sommes pas concentrés sur le résultat mais sur le moyen d’arriver au résultat.

Comment cela se traduit-il dans la mesure de la performance individuelle de vos acheteurs ?

Nous mesurons leur performance sur trois niveaux : la performance achats, mais cela ne pèse que 20 % de l’évaluation globale ; leur capacité à mener à bien un ou plusieurs projets donnés ; et leur application des principes du «Servant Leadership» (écoute, attention, dialogue, capacité à déléguer et à encourager le respect, la confiance et le plaisir). Avec le collaborateur nous mesurons ensemble sa performance sur ces points et durant ces entretiens individuels bisannuels, il me juge aussi moi. Nous n’avons aucun intérêt à nous cacher quoi que ce soit, s’il y a un abcès, autant le crever tout de suite. Le but est de travailler ensemble au mieux. Plus nous sommes forts en interne, plus nous serons forts en externe.

Ces valeurs inspirent-elles également le management de vos relations fournisseurs ?

Cela va avec un niveau de collaboration fort parce que seule la collaboration peut nous permettre de développer de nouvelles initiatives et d’accroître la valeur apportée au client. Nous avons organisé fin juin une convention fournisseurs mondiale avec pour thème « que faire pour mon fournisseur pour qu’il me considère comme le premium des premiums et le client qu’il servira le mieux au monde ? ». C’est une présentation que nous avons faite devant des fournisseurs comme Dupont, BASF, Arkema, Solvay… des géants, mais dont nous voulons qu’ils aient envie de travailler avec nous. Je suis persuadé que l’on obtient beaucoup plus de valeur comme cela qu’en fixant des objectifs de réduction de coûts de manière unilatérale ou des réductions de panel… et peut-être même que quand ils auront une innovation ils penseront à nous avant de se tourner vers d’autres grands acteurs du marché.
Juste avant cette convention fournisseurs, nous avons mené une enquête 360° fournisseurs pour leur demander ce qu’ils pensaient de nous, suivie d’un atelier de travail sur le thème : « aidez-nous à nous améliorer pour vous aider à nous donner plus ». Sur le plan des valeurs, près de 96 % d’entre eux nous ont confiés qu’ils les voyaient à l’œuvre dans notre comportement au quotidien et ils nous ont dit qu’ils prenaient du plaisir à travailler avec nous. Nous pouvons faire beaucoup de choses pour faciliter leur travail ; leur apporter plus de prévisions, ajuster le rythme de nos commandes… Mais surtout dire ce que nous faisons et faire ce que nous disons, c’est élémentaire pour instaurer un bon niveau de confiance.

Comment ouvrez-vous l’entreprise aux fournisseurs pour leur permettre de pousser leurs idées ?

Sur l’ensemble de nos fournisseurs, nous avons un peu moins de trente Top Partners avec lesquels nous travaillons de manière proactive. Ce sont des fournisseurs assez globaux qui ont l’ouverture suffisante pour travailler dans cette optique, mais aussi qui ont les capacités et les capabilités suffisantes pour travailler sur l’innovation. Nous avons une approche à trois niveaux : les équipes de responsables achats familles travaillent avec eux et entretiennent le dialogue au cours de revues régulières ; nous organisons des journées fournisseurs localement ou globalement avec la responsable achats innovation ; enfin, nous menons des projets transversaux avec des fournisseurs ciblés. Nous travaillons par exemple en ce moment avec certains de nos fournisseurs sur la thématique de l’allégement des pièces impulsée par les constructeurs et équipementiers automobiles.

Participez-vous à ouvrir le sourcing vers des fournisseurs innovants jusqu’ici inconnus avec des démarches d’open innovation ?

Nous n’en sommes pas encore là, mais le groupe possède un centre de recherches et d’innovation à Saint Louis, dans l’Est de la France, avec une vingtaine d’ingénieurs qui réfléchissent sur les produits de demain. Ils ouvrent de nouvelles thématiques et recherchent régulièrement par l’intermédiaire des acheteurs des partenaires qui ne sont pas dans notre panel pour mettre en œuvre leurs projets. Mais ce type de demande n’est pas nécessairement centralisé et maîtrisé, ces besoins peuvent aussi être exprimés localement. Chaque année le groupe organise aussi un grand séminaire R&D où toutes les équipes pays viennent présenter leurs innovations et cela génère énormément d’idées et permet d’éclairer des collaborations particulières avec certains fournisseurs.

Comment demandez-vous à vos fournisseurs d’accompagner l’internationalisation de vos activités ?

Parmi les critères de choix pour rentrer dans nos fournisseurs premium la capacité à nous suivre, ou au moins à commencer à nous livrer à l’international, est fondamentale. A chaque rencontre fournisseurs nous insistons sur la croissance de nos activités à l’internationale (à deux chiffres) et sur notre calendrier d’ouverture d’usines en Corée, en Chine, au Maroc, au Mexique, ou encore sur la création d’une JV à venir… et sur la nécessité de nous suivre. Ensuite nous mettons en place un plan d’action. Nous montons en compétences ensembles : d’abord du stockage en France avec un logisticien qui envoie leurs produits dans notre nouvelle usine, puis du cross-docking et quand le business est assez important, l’implantation d’une usine.

L’identité régionale d’A Raymond implique-t-elle une certaine fidélité vis-à-vis de fournisseurs de proximité ?

Nous n’avons pas d’indicateur de mesure sur la part locale ou globale de nos achats. Nous sommes dans le pragmatisme et je fais confiance aux usines pour choisir la meilleure solution. Nous sommes quand même franco-français en France, Allemand en Allemagne… il faut que le tissu dans lequel nous travaillons puisse bénéficier aussi de notre valeur ajoutée et de notre expansion, nous ne sommes pas dans la chasse aux coûts systématique type LCC.

Antoine Raymond a lancé une réflexion sur la stratégie de l’entreprise à 20 ans. Comment les Achats participent-ils à ces travaux ?

Notre présidence a décidé, il y a un an, de mettre en œuvre des stratégies pour les vingt prochaines années. Les quarante premiers managers du groupe se sont réunis dans ce sens et, aidés par des consultants, nous avons fait émerger une douzaine d’initiatives qui constituent la stratégie de demain. Nous avons ensuite décliné ces tendances avec le TOP 250 des managers du groupe, qui ont donné leur avis sur ces tendances durant trois jours. Certains des piliers de cette stratégie devraient avoir une forte incidence sur les Achats : l’entreprise du futur, le développement humain, la digitalisation.
Nous avons ensuite organisé un séminaire achats pour décliner cela. En préambule nous avons précisé qu’il n’y avait aucun tabou et que nous pouvions repartir de zéro par rapport à la stratégie achats actuelle. Nous avons organisé auparavant une enquête auprès des fournisseurs d’une part et des principaux managers du groupe pour voir ce qu’ils pensent et ce qu’ils attendent de nous. Nous avons travaillé trois jours sur cette base. Les deux premiers piliers qui en ont émergé sont une focalisation sur la satisfaction des clients finaux et sur l’engagement humain. Trois autres axes stratégiques ont été définis : l’excellence métier, le TCO et l’innovation. C’est une stratégie définie par l’équipe, qui se l’est appropriée et qui la défendra d’autant mieux en local. Nous allons continuer d’œuvrer lors de prochaines rencontres afin de déployer concrètement nos initiatives.

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