Publicité
La Lettre des Achats - Septembre 2018 N°274
Septembre 2018

Interview

Pascal Garnero - Directeur des achats - Atalian
« Notre modèle ne consiste pas à uniformiser »

Par la rédaction

Pascal Garnero - Directeur des achats - Atalian

« Notre modèle ne consiste pas à uniformiser »

Avec l’acquisition de son concurrent britannique Servest, le groupe de facility management Atalian change de dimension. C’est aussi un tournant important pour la direction des achats, impliquée dès les phases de due diligence et qui déploie actuellement un plan de synergies qui engage les opérationnels de terrain. Pour le directeur des achats, Pascal Garnero, 2018 est aussi l’année du déploiement d’un outil e-achat groupe.

Quelles réponses à ses préoccupations stratégiques la direction générale du groupe attend-elle des Achats ?

Atalian est un groupe de services intégrés qui propose une offre complète de facility management : propreté, multitechnique (travaux neufs et maintenance), espaces verts, accueil, catering, sécurité, énergie. En incluant le rachat de Servest UK, le chiffre d’affaires du groupe à fin 2018 s’élèvera à 3 milliards d’euros, dont deux tiers hors de France. Le groupe connaît une très forte croissance externe, ainsi qu’une croissance interne de l’ordre de 5 % en France et 12 % au Royaume-Uni.
La priorité des Achats consiste à accompagner Atalian dans sa croissance externe et donc à intégrer les entités nouvelles avec agilité et à leur faire bénéficier des tarifs négociés dans nos contrats-cadres le plus rapidement possible. Cela implique aussi d’intégrer les personnels achats quand il y en a et, quand ce n’est pas le cas, de faire en sorte que les achats de la nouvelle entité soient managés. Le deuxième objectif des achats consiste à contribuer à la performance économique du groupe : massifier à l’occasion des acquisitions, développer les synergies et rationaliser les panels fournisseurs. Nous devons aussi développer la politique achats responsables. Elle tient en trois points : le respect de nos règles d’éthiques et de déontologie par les acheteurs, les approvisionneurs et les prescripteurs en contact avec les fournisseurs ; la signature de notre charte d’éthique par tous nos fournisseurs et le développement de la RSE, en particulier dans sa composante environnementale. Le quatrième élément de la politique achats concerne la montée en maturité des acheteurs, à la fois par des outils qui permettent de structurer et d’unifier les pratiques achats et par des formations. Le cinquième et dernier axe consiste à participer au développement commercial du groupe.

Les opérationnels sont-ils partie prenante de vos objectifs de gains sur achats ?

Tous les pays participent aux engagements de gains financiers programmés dans le plan Excellence achats 2020 et nos gains sont inscrits dans les prévisionnels budgétaires. Ce plan a été élaboré dans le cadre de l’acquisition de Servest UK, qui pèse 800 millions d’euros. Nous avons pour cela travaillé avec les équipes de Servest en phase de due diligence.

L’intégration des équipes achats de Servest présentait-elle des difficultés particulières ?

La différence fondamentale qui la distinguait c’était d’être localisée dans un seul pays et de parler une seule langue, là où Atalian était dans 33 pays, avec des langues extrêmement différentes. Le modèle de Servest était plus simple et, dans la mesure où nous pratiquons les mêmes métiers, les familles d’achats étaient aussi les mêmes. La désignation de responsables de familles d’achats englobant la partie Royaume Uni s’est donc faite naturellement.

Comment les achats participent-ils au développement commercial du groupe ?

Nous intervenons dans toutes les offres de facility management pour apporter à la fois des devis fournisseurs et de l’innovation. Sur ces deux éléments nous sommes impliqués très tôt, dès qu’il s’agit de faire une offre pour un prospect. En ce qui concerne l’innovation, nous sommes à la pointe, dans notre cœur de métier, sur tous les produits et équipements innovants : par exemple avec des machines de lavage robotisées, des produits de nettoyage respectueux de l’environnement, des chariots motorisés et faciles d’usage, de camionnettes électriques… Un autre champ où nous devons être actifs est celui des Smart technologies – Smart Building ou Smart Cleaning – tout ce qui est lié à la digitalisation.
Dans le cadre du rachat de Servest UK, nous avons fait l’acquisition d’une participation significative (plus de 28 %) dans la société Getronics, qui conçoit des solutions digitales. Nous allons pouvoir nous appuyer sur le savoir-faire de cette société pour développer des solutions, par exemple des capteurs pour mesurer l’occupation des bureaux et optimiser les opérations de nettoyage. Cette collaboration va nous donner des pistes pour développer des partenariats. Nos machines robotisées sont évidemment aussi équipées de capteurs et pourront être connectées entre elles et à d’autres équipements pour fonctionner avec de l’intelligence artificielle. Le digital est également utilisé dans les espaces verts, le multitechnique – notamment avec tout ce qui est gestion d’énergie.

Comment gérez-vous la prospective ?

Depuis six mois, nous disposons d’un portail fournisseur qui sert à capter les idées d’innovation des fournisseurs. Une équipe composée de l’acheteur de la catégorie concernée, d’un responsable innovation et d’un responsable commercial trie ces propositions pour ne retenir que les plus intéressantes, que nous mettons sur le portail à disposition de tous les commerciaux. Si un commercial est intéressé, nous lui proposons de mettre en œuvre un POC avec le fournisseur chez un client. Ce POC est ensuite piloté par une équipe achats, innovation, commercial. Si l’expérience est concluante, la solution peut être qualifiée et intégrée à nos offres.
Nous organisons également des journées innovation fournisseurs. La première s’est tenue les 5 et 6 juin derniers. Nous avons reçu une vingtaine de fournisseurs identifiés comme particulièrement intéressants, à qui nous avons donné à chacun 45 minutes de présentation devant des responsables commerciaux, des acheteurs, des opérationnels et des personnes responsables des appels d’offres. Nous suivons les retombées de ces présentations et les idées mises en avant sont accessibles sur le portail innovation. Je souhaite aussi organiser d’ici la fin de l’année une journée fournisseurs un peu plus classique, sous la forme d’un speed dating avec une cinquantaine de fournisseurs et des stands sur lesquels les prescripteurs prennent rendez-vous. Ce type d’événement complémentaire permet notamment d’améliorer le relationnel entre les fournisseurs et leurs interlocuteurs au sein du groupe.

Vos objectifs de massification des achats impliquent-ils une homogénéisation des services rendus par le groupe à ses clients ? La très forte décentralisation des activités d’Atalian doit représenter un défi aux synergies achats…

C’est en effet une difficulté pour les achats du groupe. Nous combinons des cultures différentes issues des rachats successifs et des différents besoins clients selon les pays. Pourtant notre modèle ne consiste pas à uniformiser les produits, mais à travailler sur de la massification de volumes chez les mêmes fournisseurs. Nous allons donc passer des accords-cadres avec des fournisseurs capables de nous vendre des produits qui conviennent à un grand nombre de pays. Comme nous n’achetons pas forcément les mêmes partout, il faut que ces fournisseurs aient une très large palette. Proposer les mêmes produits dans tous les pays n’est pas souhaitable parce que les clients ne demandent pas le même niveau de performance.
Cependant nous essayons tout de même d’uniformiser certains achats hors-production, comme les vêtements de travail, l’informatique (Lenovo pour le hardware et pour les software, Microsoft, Salesforce et BravoSolution), on encore les voitures pour lesquelles nous sommes en train de sélectionner un groupe constructeur unique.

Quels sont vos objectifs en matière de taux de couverture ?

L’objectif est d’atteindre 80 % en 2019, nous sommes actuellement autour de 50 %. L’outil BravoSolution va nous aider à y parvenir.

Quel est le calendrier et le périmètre de déploiement de BravoSolution ?

Nous avons signé avec eux fin 2017. Le déploiement est en cours en Europe, puis viendront les Etats-Unis et il devrait être achevé pour l’ensemble des pays du groupe fin 2018. Nous déployons cinq modules : analyse de dépenses ; appels d’offres, e-RFX ; contrathèque ; performance et qualification fournisseur ; planification des actions achats et mesure des gains. Cet outil est pour l’instant utilisé quasi exclusivement par les acheteurs, puis son usage devrait être étendu à quelques approvisionneurs pour leur donner accès aux contrats-cadres et aux contrôleurs de gestion pour la validation des gains. Nous voulons déployer l’outil sur 80 % de la dépense d’ici fin 2018. Nous regarderons en particulier le taux de dépenses catégorisées dans l’outil et le taux de couverture contractuel. Notre objectif étant de couvrir au moins 40 % des dépenses par des contrats.

Quels autres bénéfices en attendez-vous ?

Une rigueur plus importante de la part des acheteurs du groupe : qu’ils élaborent systématiquement un cahier des charges, que ces derniers soient stockés, que nous puissions recevoir les offres des fournisseurs numériquement et les archiver dans un endroit unique et ensuite avoir un plan d’action d’achats et un suivi des gains.

Envisagez-vous déjà des usages de l’intelligence artificielle dans le processus achats ?

L’intelligence artificielle pourrait nous être utile pour catégoriser les achats qui ne le sont pas encore. Certains pays par exemple n’ont pas de trace informatique de leurs commandes. Nous n’avons que des factures papiers pour catégoriser les dépenses. Il semblerait qu’il soit possible, à partir de différents éléments présents sur ces factures, de retrouver les catégories d’achats auxquelles elles se rattachent. L’intelligence artificielle pourrait aussi s’appliquer au rapprochement des factures par rapport aux commandes et par rapport aux engagements contractuels. Toutes ces tâches laborieuses doivent être données à des machines, ce n’est pas pour faire cela que nous embauchons des acheteurs.

Quel est le profil des acheteurs du groupe ?

Nous recrutons des acheteurs pointus sur les techniques d’achats, plutôt des diplômés de master 2 avec des profils commerciaux. Les personnes basées dans les sociétés que nous avons rachetées présentent quant à elles toutes sortes de profils. Nous avons souvent une difficulté de langue, certains d’entre eux ne parlant ni le français ni l’anglais. Nous essayons à chaque fois de placer un patron achats parlant anglais dans ces pays. Au-delà de cette question linguistique, les acheteurs pays doivent surtout connaître et capter les besoins sur une grande diversité d’achats. Ensuite ils s’appuient sur les responsables de famille d’achats groupe.

Comment animez-vous cette filière achats décentralisée et très diversifiée ?

La filière achats fonctionne très bien parce que nous nous réunissons souvent en séminaire. Un premier a rassemblé tous les acheteurs européens au mois de mars. Une journée fournisseurs s’est également tenue fin mai, dans le cadre de laquelle nous avons réuni tous les acheteurs corporate pour balayer la politique achats, les synergies que nous voulons déployer, les gains. A cette occasion, chaque acheteur s’est approprié le plan achats, décliné avec ses propres objectifs. Notre réseau est également animé par mails et par Skype meetings. Les acheteurs du groupe ont un sentiment d’appartenance à une même filière, ils sont unis par les mêmes outils, par des rencontres régulières. Le fait que ce soit moi qui valide tous les recrutements, y compris ceux des acheteurs locaux, a aussi son importance.

Que dites-vous aux acheteurs que vous recrutez pour les convaincre de venir travailler chez vous ?

Atalian est une société dynamique, par sa croissance et par le caractère entrepreneurial du groupe incarné par son équipe de management. C’est donc une entreprise où l’on attend des gens qu’ils soient force de proposition y compris aux Achats. Nous offrons de réelles opportunités de travailler à l’international, nous sommes présents dans 34 pays. Nous déployons par ailleurs tous les leviers achats sans être bridés par qui que ce soit. Enfin, nous sommes une équipe soudée.
Portrait
Pascal Garnero (55 ans, ingénieur Arts et Métiers et Sup’Aéro) est directeur achats du groupe Atalian depuis un peu plus d’un an. Il est rattaché au directeur général via le secrétaire général du groupe. Pascal Garnero était auparavant directeur des achats du groupe Daher, après avoir exercé les responsabilités de directeur des achats de Thales Air Systems. Il a intégré la fonction achats en 2005 au sein d’Alcatel Alenia Space, avant de prendre la tête des achats du groupe Thales pour le Royaume-Uni.

En chiffres
Atalian
FM
Chiffre d’affaires : 3 Mds d’€ (prévisionnel 2018)
Effectif total : 125 000 personnes
Montant des achats : 700 M d’€
Effectif achats : 40 personnes, dont 15 personnes en centrale, réparties entre Londres et la région parisienne

Par la rédaction

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°274 - Septembre 2018

Les indicateurs

Les indicateurs Commoprices

Le catalogue

Le catalogue Silex

Nos partenaires

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play