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La Lettre des Achats - Avril 2018 N°270
Avril 2018

Interview

Daniel Righetti - Directeur achats group - Colas
« Notre métier consiste à apporter un avantage concurrentiel à Colas »

Par la rédaction

Daniel Righetti - Directeur achats group - Colas

« Notre métier consiste à apporter un avantage concurrentiel à Colas »

Dans un secteur d’activité marqué par une forte reprise après plusieurs années de décrue de l’activité, la direction des achats du groupe de travaux publics est un acteur clef du rétablissement des marges. Une mission qui implique de réussir à faire peser tout le poids du groupe dans certaines dépenses, mais aussi de réfléchir à la meilleurs affectation des gains.

A quels défis stratégiques du groupe Colas la direction des Achats doit-elle répondre ?

Colas sort d’une longue période de crise, rencontrée par le secteur des travaux publics. Le chiffre d’affaires du groupe a baissé de 15 % de 2008 à 2016. Nos activités dans l’Hexagone ont décru de 22 % de 2013 à 2016 et contribuent désormais à la moitié du chiffre d’affaires. La priorité de Colas est de retrouver plus de compétitivité, d’accroître son chiffre d’affaires et sa marge, ce qui impose de se transformer en profondeur. La très forte présence sur le terrain du groupe est un atout, mais son mode de fonctionnement décentralisé peut s’avérer peu propice aux synergies et ne permet pas toujours de répondre aux évolutions de marchés régis par des visions de plus en plus globales. Le premier enjeu stratégique des Achats consiste à participer à cette transformation, de manière à pouvoir apporter à chacune des opérations la puissance du groupe, en positionnant des acheteurs experts qui mettent en œuvre des process professionnels, s’appuient sur des outils, peuvent activer des leviers au niveau groupe et remettre en question certains modèles économiques.
A cet enjeu de transformation est associé un enjeu de compétitivité. La dépense externe représente de l’ordre de 60 % du chiffre d’affaires, c’est donc une source de compétitivité prioritaire. Dans le secteur du BTP où les risques sont importants et les marges inférieures à 5 %, c’est même un levier d’accroissement de la marge beaucoup plus puissant que l’augmentation du chiffre d’affaires. Nous nous efforçons aussi de participer à l’accroissement de l’activité du groupe. Mais nous réfléchissons en même temps avec les directeurs de zone à la meilleure manière d’utiliser cette compétitivité. Nous avons le sentiment qu’une grande partie des économies réalisées ces dernières années sur les achats ne se retrouvent pas dans notre P&L.

Le fait que les réductions de coûts aient bénéficié à la compétitivité commerciale de Colas n’est-elle pas une bonne chose ?

Bien évidemment mais cela ne suffit pas. Notre métier consiste à apporter un avantage concurrentiel à Colas et nous devons tenir compte du fait que, en tant que leader sur notre marché, nous contribuons fortement aux prix de marché. Si nous introduisons toute la compétitivité dans nos offres, nous tirons le marché vers le bas. Depuis près d’un an, avec le secrétariat général de la direction générale France, le DG France et d’autres acteurs comme la direction commerciale, nous travaillons régulièrement sur ce sujet pour déterminer ce qu’il est nécessaire d’intégrer à nos offres commerciales et ce qui devrait reconstituer notre marge. Un exercice ardu.

Comment faites-vous le lien entre Achats et développement du chiffre d’affaires ?

D’abord, par la compétitivité de nos offres commerciales, comme nous l’avons évoqué précédemment. Ensuite, en intégrant de l’intelligence fournisseurs et produits pour proposer des offres différenciantes à valeur ajoutée et enfin par le reverse business. Considérons nos fournisseurs aussi comme des clients potentiels. Les acheteurs connaissent les organisations des fournisseurs, leurs besoins et leurs offres. Or, l’offre Colas peut enrichir l’offre de nos fournisseurs. Les Achats pilotent un plan d’action sur ce thème. Avec les directions commerciales, nous essayons notamment d’identifier le potentiel d’achats que certains fournisseurs importants pourraient réaliser chez Colas et nous l’intégrons dans notre approche globale. Nous avons privilégié quelques secteurs d’activité, à commencer par les négociants auxquels nous vendons des produits industriels et des granulats, mais qui nous achètent beaucoup moins qu’ils ne le pourraient. C’est un levier de création de valeur pour nous et pour le fournisseur.

En quoi consiste votre action de transformation des modèles économiques ?

Un des modèles économiques que nous poussons le plus aujourd’hui, c’est l’achat d’usage. Ce modèle remet en cause notre approche et transforme la définition du besoin, mais il présente des avantages multiples : répondre au juste besoin, externaliser une partie des risques, réduire les coûts et les variabiliser, ce qui est particulièrement intéressant pour Colas qui a une activité très saisonnière. Les Achats sont d’ailleurs pilote du projet Asset Light de valorisation des actifs du groupe. Il s’agit de faire plus avec moins, de réduire les coûts unitaires d’utilisation, d’acheter un usage, de variabiliser les coûts, de faire des arbitrages sur nos actifs par rapport à la contribution à la production, à la maîtrise des risques, au ROI… C’est aussi un moyen de libérer des capitaux qui pourront être utilisés pour de la croissance externe.

Comment la fonction Achats s’est-elle adaptée à la culture décentralisée du groupe ?

A partir de 2014 nous avons commencé par mettre en place une organisation très décentralisée pour embarquer les collaborateurs, en positionnant des acheteurs dans près de la moitié de nos 350 agences en France. Nous avons élaboré des feuilles de route achats avec chaque président de filiale, aboutissant en synthèse à une feuille de route pour la France. Elle a ensuite été déclinée au niveau de chaque agence, avec une implication du chef d’agence dans les préconisations, les choix de fournisseurs et la validation des objectifs. C’était nécessaire dans un premier temps pour professionnaliser les achats et embarquer les opérationnels, mais ce n’est pas efficient. Depuis fin 2017, nous sommes entrés dans une seconde phase où nous mettons en place des acheteurs Leaders et des acheteurs familles au niveau des territoires, afin de traiter de plus en plus d’achats transversalement. Nous estimons cela possible pour 60 à 80 % de nos achats.

Où en êtes-vous en matière de taux de couverture ?

Quand nous avons créé la direction des Achats, l’ambition du PDG de Colas, Hervé Le Bouc, était de couvrir à termes 100 % de la dépense éligible, soit 85 à 90 % de la dépense externe. Fin 2017, nous avons réussi à couvrir plus de 90 % de la cible que nous avions fixée au départ pour le plan d’actions 2015-2017, soit 40 % de la dépense. Ce qui veut dire que nous devons doubler cette couverture dans les trois prochaines années, puisque dans le plan 2020, nous visons 90 % de couverture.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées dans l’introduction d’un outil et de process achats communs ?

Au départ, Colas a peu de culture process, mais plutôt une culture orale. Avec l’outil de procure to order de Coupa, c’est la première fois dans le groupe, qu’est déployé un outil qui porte un processus. La difficulté principale ne tient pas au déploiement de l’outil mais au fait de respecter les processus qui vont avec, à commencer par la formalisation des commandes et les seuils de validation. C’est un grand projet de transformation qui dépasse complètement la problématique achats. Nous n’avons d’ailleurs pas choisi un outil pour les acheteurs. Nous avons choisi Coupa parce qu’il est ergonomique, en nous positionnant du point de vue des opérationnels et en particulier des chefs de chantier et des conducteurs de travaux, qui doivent engager la dépense dans l’outil.

Où en êtes-vous du déploiement de Coupa ?

Il est finalisé en France et dans plusieurs autres zones (Océan Indien, Afrique, Royaume-Uni…) sur la partie travaux. Reste à couvrir les autres dépenses (équipements, industrie et hors production). Le déploiement de Coupa sur 100 % de la dépense se fera parallèlement au déploiement de l’ERP groupe (JDE), qui vient d’être lancé sur une filiale pilote en France, avant d’être étendu sur l’ensemble du territoire. Nous sommes également en train de mettre en œuvre la dématérialisation des factures entrantes et sortantes. Nous visons une digitalisation maximum puisque nous voulons que 100 % de la dépense soit engagée dans cet outil de façon électronique.

Quelle place donnez-vous aux catalogues ? Utilisez-vous par exemple le lien vers Amazon Business dans Coupa ?

Avec notre structure très décentralisée, nous avons une problématique de petits achats de catégories A et B : des familles de produits déjà encadrées mais qui, pour des questions d’urgence ou d’éloignement, nous échappent. Rien que sur la France, nous avons 13 000 fournisseurs avec lesquels nous réalisons moins de 1 000 euros par an. Il est crucial de trouver une solution pour globaliser ces petits achats et les transférer à un prestataire de services. Nous devons trouver cette réponse avec le déploiement de Coupa, qui propose pour cela deux partenariats majeurs, avec Amazon et Manutan, mais plutôt sur des achats de classe C. Nous chargeons aussi dans l’outil des catalogues et nous lançons le punch out sur tous les opex en 2018.

Quels atouts aviez-vous en main pour mener à bien cette conduite du changement en interne ?

Pour commencer, cela s’est fait à un moment propice. Non seulement Hervé Le Bouc était convaincu de la nécessité de structurer les Achats de Colas, ce qu’une réflexion sur l’avenir du groupe menée en 2013 avait mis en exergue, mais la crise économique a indiscutablement imposé la nécessité de transformation. Ensuite, dans mes cent premiers jours, j’ai pu me saisir de dossiers qui ont rapidement abouti et apporté à la fois des gains et une remise en cause complète des modèles économiques et ce, en travaillant avec les autres fonctions de l’entreprise. Cette capacité à faire travailler les gens ensemble est une des valeurs fondamentales des Achats et c’est aussi un facteur clef de notre reconnaissance. Comme l’illustre la stratégie d’embarquement que nous avons appliquée lors du déploiement des feuilles de route achats, agence par agence, nous impliquons l’ensemble des services. En conséquence, nous ne parlons pas de relation client interne : notre client, c’est le client final. En interne, nous avons des prescripteurs avec lesquels nous essayons plutôt de développer des relations business partner.

Et vos fournisseurs. Que leur réservent ces évolutions ?

Nous avons finalement assez peu de problématique d’accès à la ressource. Si ce n’est pour la recherche de compétitivité ou d’innovation, nous avons peu de sujets de sourcing. Nous sommes plus dans une problématique de rationalisation du panel. En France, nous avons 65 000 fournisseurs dont un tiers fait moins de 1 000 euros et nous faisons plus de 80 % de nos achats avec moins de 5 % des fournisseurs. C’est avec eux que nous devons travailler à améliorer notre compétitivité et plus globalement la création de valeur. La rationalisation de ce panel passe par l’axe petits achats et par le déploiement de l’outil Coupa. Il nous reste à bien travailler ces 5 % et à mettre en place une véritable gestion de panel fournisseurs intégrant la prévention des risques et un process d’évaluation permanente de la qualité fournisseurs, des plans d’action et une prise en compte de ces évaluations dans les critères objectifs de choix. Dans la réflexion outil, nous envisageons donc évidemment un module fournisseurs.

L’international est un fort relais de croissance pour le groupe. La fonction achats s’y déploie-t-elle également ?

Nous mettons en place progressivement les mêmes organisations d’achats à l’international. Nous avons quasiment finalisé la direction générale internationale avec un directeur achats arrivé en mai 2017, des équipes achats dans tous les pays et les mêmes méthodologies, fondées sur la même cartographie et des axes stratégiques similaires, adaptés aux particularités des pays. Il nous reste à faire la même chose en Amérique du Nord pour couvrir la totalité de la dépense.

Vous avez organisé la première convention achats du groupe l’an dernier. Qu’est-ce qui devra avoir été réalisé avant la prochaine, prévue en 2019 ?

Nous devrons avoir atteint nos objectifs en termes de déploiement d’organisation et de couverture achats. Il sera aussi intéressant d’observer comment les Achats auront contribué à apporter de la valeur à l’entreprise, en s’impliquant dans les changements de modèle économique, en contribuant au développement du chiffre d’affaires, en digitalisant nos process, en menant à bien le plan Asset Light. La prochaine étape pour les Achats sera l’implication, au côté de la direction Marketing et Prospective, créée l’an dernier, dans la définition de l’offre de demain. Il ne s’agira pas seulement de faire des routes, mais d’être un acteur de la mobilité. Le rôle des Achats devrait être celui de manager des ressources externes.
Portrait
Daniel Righetti (47 ans, Desma) a rejoint Colas fin 2014 au poste de directeur des achats groupe. Il reporte au PDG, Hervé Le Bouc. Avant de rejoindre la filiale travaux publics du groupe Bouygues, il était directeur du contract management chez Bouygues Construction. Daniel Righetti avait travaillé dans le groupe pendant 14 ans et il y avait exercé différentes fonctions aux Achats, telles que directeur des portails achats internationaux ou encore directeur des achats Bouygues Entreprises France Europe.

En chiffres
Colas
Travaux publics
Chiffre d’affaires : 11,7 Mds d’€
Effectif total : 55 000 personnes
Montant des achats : 6 Mds d’€
Effectif achats : 220 personnes

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