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La Lettre des Achats - Juillet - Août 2019 N°284
Juillet - Août 2019

Interview

Damien Térouanne - Directeur des achats - Engie
« Les Achats pèsent 45 % des économies attendues dans le plan de performance »

Par la rédaction

Damien Térouanne - Directeur des achats - Engie

« Les Achats pèsent 45 % des économies attendues dans le plan de performance »

Après avoir dirigé une importante business unit du groupe, Damien Térouanne a rejoint la direction des achats Engie avec la même optique de transformation que dans ses précédentes fonctions. Pour mieux gérer les 20 milliards d’euros sous sa responsabilité, il a notamment entrepris de concentrer le périmètre de son entité corporate et de clarifier l’organisation achats aux yeux de ses parties-prenantes.

Quels sont les enjeux stratégiques de la gestion des achats d’Engie ?

Le groupe s’appuie sur quatre domaines d’activités : Énergie renouvelable ; Électricité à partir de gaz naturel ; Réseaux d’infrastructures de transport de gaz et d’électricité ; et Solutions clients. L’ensemble représente 24 Business Units. Nos 20 milliards d’euros d’achats se caractérisent par une très grande variété : plus de 45 catégories dépassent 100 millions d’euros d’achats par an. L’enjeu des Achats consiste, partout où cela a véritablement du sens, à mutualiser pour industrialiser. Dans un contexte de forte croissance marqué par plusieurs acquisitions, nous devons être capables de tirer parti des synergies achats sur ces nouveaux périmètres.
Le niveau auquel nous gérons nos achats est donc un sujet important. Une des premières décisions que nous avons prises il y a un peu moins d’un an, a donc été de simplifier notre dispositif et de nous focaliser, au niveau du groupe, sur une trentaine de catégories pour gagner en impact. Ce qui conduit à responsabiliser d’avantage nos BUs sur d’autres catégories. La maturité de notre implication est variable d’un métier à l’autre. Sur des métiers comme la production centralisée d’énergie, ou le domaine du renouvelable, nous avons une approche assez structurée. Mais sur le marché très diffus des solutions clients, où les activités sont organisées de manière extrêmement décentralisée nous devons encore industrialiser notre manière d’acheter.

Votre volonté de vous focaliser sur certains achats au niveau groupe vous a-t-elle aussi amenés à externaliser des activités achats ?

Nous avons en effet choisi de nous doter d’un centre de services partagés pour les achats indirects. Nous avons commencé par la zone France Bénélux pour laquelle nous avons constitué un Business Support Achats qui prend en charge progressivement la gestion des achats frais généraux et IT d’un nombre croissant de BUs. Un autre CSP achats et comptabilité fournisseurs, cette fois confié à Accenture, est en cours de déploiement sur le continent américain.

Avant d’arriver aux Achats, vous étiez patron de la direction entreprises et collectivités où vous avez conduit un plan de transformation. Avez-vous fait de même aux Achats ?

L’origine de la transformation des Achats est partie d’une analyse des attentes de nos principales parties prenantes. Dans une entreprise comme la nôtre, multimétiers et très décentralisée, il faut parfois apporter la preuve que la fonction achats est indispensable. Nous avons principalement trois parties prenantes : le management du groupe ou de la BU, le prescripteur et le fournisseur. Le management attend de nous des économies, une amélioration du compte de résultat et que nous sécurisions les risques. Le prescripteur attend la meilleure solution au bon moment répondant à son besoin. Le fournisseur attend d’être payé en temps et en heure, mais aussi que nous lui facilitions l’accès au groupe.
En vertu d’un principe illustré par le modèle de la fractale (voir illustration), les Achats doivent présenter une cohérence de forme pour toutes nos parties prenantes, à l’échelle du groupe, d’une Business Unit (BU), d’un pays ou d’un site. Notre fonctionnement, nos leviers et les indicateurs que nous utilisons pour mettre en œuvre la transformation doivent être identiques. Cette transformation passant par trois axes : délivrer de la performance ; aider le groupe à trouver de nouveaux gisements de valeur et de la différenciation sur nos marchés fournisseurs ; et faire progresser nos équipes achats dans leur leadership, leur proximité business et leur visibilité.

Avez-vous redéfini la manière dont la performance achats est prise en compte ?

Les achats pèsent 45 % des économies attendues dans le plan de performance groupe Lean 19-21. Nous voulons systématiquement mesurer la performance de deux manières différentes : en brut et en net. Jusqu’à présent la Finance traduisait une performance nette globale dans laquelle on ne retrouvait pas la performance de chacun des programmes pilotés par les Achats. Pour la première fois cette année nous avons fixé des objectifs de performance achats précis à chacune des BUs et à chacun des grands programmes, à la fois en brut et en résultat net.
Cette double mesure me parait indispensable : les acheteurs ont besoin d’être stimulés par rapport au résultat de leurs négociations et les managers achats doivent être capables de dialoguer au sein de leur business unit, notamment avec les directeurs financiers et la direction générale, sur ce qu’il reste dans le compte de résultat. Nous devons aussi détecter les activités dans lesquelles le taux de rétention est trop faible. Si une activité consomme la grande majorité de ses économies réalisées sur les achats dans des besoins de compétitivité, cela mérite réflexion. C’est un moyen très sain de positionner la fonction achats dans la chaîne de valeur.

Comment participez-vous à l’intégration d’innovations fournisseurs ?

Avec nos fournisseurs les plus innovants et ceux qui s’inscrivent le mieux dans les projets Engie, nous voulons créer de nouvelles solutions et de nouveaux modes de collaboration. Pour illustrer cela nous avons lancé un concours en début d’année en demandant aux acheteurs de nous proposer des sujets emblématiques réalisés avec une BU et un fournisseur particulièrement créatif. Nous en avons reçu 120, parmi lesquels 45 projets ont été retenus pour être promus lors d’un Blue Day le 19 juin, en présence de tous les métiers et de grands partenaires d’Engie. Cela a une double vertu : dupliquer à l’échelle du groupe les meilleures pratiques et promouvoir la capacité de la fonction achats à créer de la valeur.

Dans quelle mesure les Achats sont-ils un point d’entrée pour les fournisseurs lorsqu’il s’agit d’innovations ou d’achats cœur de métier ?


Il n’est pas nécessaire de tout passer dans un entonnoir. En revanche, il faut que nous maîtrisions le panel fournisseur et nous devons faire en sorte que le canal des Achats soit perçu par les fournisseurs comme une bonne porte d’entrée et pas comme un laminoir. Cela tient beaucoup à des questions de postures et de comportement. Nous devons nous convaincre qu’un fournisseur est aussi un client potentiel et un relais d’influence qui doit être considéré avec attention. Nous sommes là pour veiller aux intérêts du groupe et obtenir les meilleures conditions, mais aussi pour expliquer Engie, donner envie aux meilleurs de travailler avec nous et les connecter à bon escient au sein du groupe.

Pour que les Achats puissent être facilitateurs, il faut aussi que les process soient fluides. Quels outils développez-vous pour cela ?

Nous avons construit l’année dernière un Procurement Information Center, une plateforme commune à toutes les entités du groupe et développée avec MicroStrategy. Celle-ci réunit les principales informations achat des ERPs du groupe et nous y faisons converger un total de 18 milliards d’euros de dépenses par an, provenant de 6 millions de factures et 145 000 fournisseurs. Cette solution fournit les moyens de piloter nos dépenses par BU, par géographie, par fournisseur et par catégorie d’achat. Une technologie de machine learning permet également d’améliorer la classification de nos dépenses au fil du temps. Nous développons cette année une plateforme complémentaire de sourcing sur la base de SAP Ariba qui permet de gérer des appels d’offre en ligne et nos contrats d’achat, et qui sera progressivement étendue à la gestion de nos fournisseurs préférentiels. Enfin, nous venons de lancer un chantier ambitieux autour de l’amélioration de nos outils transactionnels Purchase to Pay (P2P), de l’expression du besoin d’achat au paiement du fournisseur, qui conduira à une plus forte standardisation, simplification et digitalisation du processus de bout en bout.

Disposez-vous également d’outils de niche, en surcouche ?

Les Achats pilotent par exemple un projet baptisé Engie-Bay qui a vocation à optimiser notre parc de pièces détachées. Il s’agit d’organiser un marché interne de fluidification des stocks de pièces détachées pour optimiser notre gestion de stock et résoudre des problèmes ponctuels d’indisponibilité de pièces pour certaines activités. Nous mettons à disposition l’information et nous organisons les transactions entre nos différentes activités.

Comment favorisez-vous, dans votre gestion RH, la montée en maturité attendu de vos acheteurs ?

Les chaînes de valeur ayant tendance à se tendre entre fournisseurs d’équipements, distributeurs et nous-même, installateur ou gestionnaire, il est fondamental de défendre nos marges. La prise de conscience est croissante, notamment pour les métiers des solutions énergétiques, de l’importance d’aller chercher d’avantage de performance dans les achats. Mais pour que les acheteurs s’impliquent au cœur des projets industriels, nous devons aussi les aider à faire évoluer leur posture et nous développons pour cela des formations qui tournent autour des soft skills. Nous avons organisé une formation sur ce thème fin janvier pour 80 managers achats. Au deuxième semestre 2019, nous nous adresserons aux acheteurs avec leurs clients opérationnels internes pour renforcer le lien et développer l’écoute de l’acheteur. Enfin, nous demandons aux RH de faire en sorte que les Achats soient bien représentés dans les dispositifs de développement des talents du groupe.

Voyez-vous des changements majeurs susceptibles de faire évoluer vos relations fournisseurs ?

La tendance de fond sur le long terme c’est que nous allons être de plus en plus dans des relations où nos grands fournisseurs sont aussi des grands clients. Les Achats doivent s’intégrer dans cette réalité et être présents dans les discussions. Nous devons tirer le meilleur parti de ces partenariats et identifier les quelques grands acteurs avec lesquels on arrive à passer d’une logique client fournisseur à une logique plus vaste de création de valeur commune.
Portrait
Damien Térouanne (46 ans, ingénieur des Ponts et Chaussées, Executive MBA HEC) a pris les fonctions de directeur des achats du groupe Engie en mai 2018. Il reporte au DG adjoint du groupe, Didier Holleaux. Auparavant, Damien Térouanne était depuis 2015 directeur général d’Engie Entreprises et Collectivités. Il travaille au sein du groupe depuis 1998, d’abord dans les infrastructures gazières, avant de rejoindre les activités de services énergétiques. Il a ainsi été directeur général adjoint de Climespace entre 2009 et 2011 puis directeur général de Cofely Réseaux entre 2012 et 2015.

En chiffres
Engie
Énergie
Chiffre d’affaires (2018) : 60,6 Mds d’€
Effectif total : 160 000 personnes
Montant des achats : 20 Mds d’€ Hors énergie, gérée par une BU en tant que telle, qui est à la fois le fournisseur d’énergie des autres BUs et revend l’énergie produite par Engie
Effectif achats : 1 400 personnes, dont une quarantaine en corporate, plus une soixantaine de fonctions support aux achats logées dans l’équipe Global Business Support du groupe.

Programme In Sourcing
Lancé il y a 18 mois, ce programme vise à faire en sorte que le groupe s’achète davantage à lui-même. « Depuis deux ans nous augmentons de pratiquement 20 % par an le taux d’in-sourcing pour arriver en 2018 à 1,25 milliard d’euros », se réjouit Damien Térouanne, qui estime que le groupe pourrait aller jusqu’à 10 %, soit deux milliards d’euros. Pas question de contraindre, mais plutôt de mettre en relation. La direction des achats a développé une plateforme d’in-sourcing en Europe sur laquelle elle facilite l’identification des commerciaux et des offres d’Engie sur les territoires. L’an dernier elle a également lancé un Challenge In-Sourcing, qui distingue tous les deux mois des collaborations particulièrement réussies entre des filiales du groupe.

Optimisation de la supply chain
Afin de faciliter la tâche aux chargés d’affaires du groupe, les directions des achats d’Engie BtoB gèrent directement la logistique entrante de certains équipements achetés, comme par exemple les vêtements professionnels et les équipements de protection individuels. Avec Daher, Engie Home Services a même créé une plateforme de logistique en Île de France pour gérer les approvisionnements en chaudières individuelles et pièces détachées associées « Jusqu’à 40 % de notre matériel passera par cette plateforme », estime Damien Térouanne.


Le schéma d’une fractale, dont les subdivisions reproduisent à l’infini la même forme initiale, a servi de modèle pour décliner les processus achats dans toutes les divisons du groupe.

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