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La Lettre des Achats - Octobre 2017 N°264
Octobre 2017

Interview

Isabelle Gourven - Chef du service achats - Spie Batignolles
« Les Achats ont été remis sur le devant de la scène »

Par la rédaction

Isabelle Gourven - Chef du service achats - Spie Batignolles

« Les Achats ont été remis sur le devant de la scène »

Un audit de ses Achats a révélé au groupe de BTP la nécessité de les faire contribuer plus activement à l’augmentation de sa marge. La très légère structure centrale doit pour cela accroître sa collaboration avec les filiales et faire émerger des acheteurs leaders. Elle peut aussi compter sur une conjoncture favorable avec l’embauche cette année d’un millier de nouveaux collaborateurs par le groupe.

La nouvelle direction du groupe Spie Batignolles a entrepris en 2016 une réorganisation destinée notamment à augmenter la transversalité entre ses filiales. Les Achats sont-ils concernés ?

Le nouveau président du directoire nommé par le conseil de surveillance, Jean-Charles Robin, a repris le pilotage de Spie Batignolles, revisité le business plan et revu les structures managériales. A cette occasion, les Achats ont été remis sur le devant de la scène, notamment du fait d’une prise de conscience de leur importance pour renforcer la marge du groupe. Un audit a été lancé avec le cabinet Price Waterhouse Coopers pour diagnostiquer le fonctionnement des achats et identifier les forces et faiblesses de notre organisation. Il a débouché sur le constat d’une sous-utilisation et d’une sous-représentation des ressources achats et de lacunes au niveau des compétences. Nous sommes donc en train de réfléchir à des cursus de formation pour accompagner les acheteurs. Sur les mille recrutements programmés par le groupe cette année quelques-uns devraient également renforcer la présence des Achats dans les filiales. PWC continue à nous accompagner dans cet état des lieux et dans la mise en œuvre de plans d’action, notamment les plans de performance achats qui doivent être mis en place par chaque filiale et produire leur résultat dans les dix-huit mois.

Votre positionnement hiérarchique évolue-t-il ?

Je suis intégrée au codir et rattachée au comex via le directeur administratif et financier du groupe auquel je reporte. Non pas qu’il faille réduire le sujet des achats à une approche économique pure et dure, mais le fait de dégager ces quelques pourcents de marge pour l’entreprise revêt une grande importance.

Pouvez-vous nous expliquer en détail la nature des faiblesses relevées par l’audit sur les achats du groupe ?

En regardant notamment la part d’achats couverts par des accords-cadres, nous avons fait le constat d’une grande disparité de pratiques et d’un manque de pilotage de certains achats. Un groupe de travail sur les achats conduit par les membres du comex a donc été mis en place pour identifier les axes de travail prioritaires. Nous devons augmenter le nombre de contrats-cadres mis à disposition des chantiers, afin d’éviter que les opérationnels de terrain ne s’adressent en direct à des fournisseurs divers et variés dont nous ne savons absolument rien. Nous devons tendre vers la suppression des régularisations après coup de commandes passées par les opérationnels de terrain, en nous impliquant dans le pilotage des achats des filiales. Pour que la base contractuelle mise à la disposition des chantiers soit adaptée à leurs besoins, nos contrats devront refléter un travail en profondeur des acheteurs dans l’analyse du besoin. Cela passera forcément par plus d’implication en amont. Il faut également encadrer un peu plus les pratiques au sein du groupe, notamment au niveau des processus comptables pour améliorer les délais de paiement des fournisseurs.

Quelles conséquences impliquent ce constat pour l’organisation achats ?

Nous remettons en place des acheteurs leaders qui auront pour responsabilité de piloter certains sujets dans leur intégralité. Pour cela nous faisons appel au volontariat des acheteurs en filiale. Ils doivent prendre conscience de la nécessité de travailler au-delà de leur zone géographique et de leur filiale.

Quel est actuellement l’équilibre entre les achats groupe et ceux gérés dans les filiales ?

Nous sommes trois personnes en central pour gérer tous les contrats stratégiques groupe, plutôt des achats hors production : intérim, LLD, IT, déplacements, fournitures de bureaux… Cela représente à peu près 45 contrats pour 400 millions d’euros par an. Les contrats d’achats des filiales sont plutôt des contrats métiers liés à nos différentes activités : construction ; génie civil et travaux publics ; corps d’état techniques ou secondaires (électricité, climatisation, peinture et finitions, etc.) ; concessions (parking et centres aqualudiques) ; et immobilier. Avec les contrats des filiales, le montant global d’achats du groupe s’élève à 1,1 milliard d’euros par an (70 % du chiffre d’affaires). La communauté achats du groupe compte une trentaine de personnes, mais avec des profils hétéroclites comprenant des assistants achats et des approvisionneurs. D’où l’importance d’harmoniser les compétences.

Pour convaincre les opérationnels de terrain de recourir aux Achats avez-vous pris des engagements, notamment en termes de réactivité ?

Nous devons en effet entendre leurs exigences légitimes de réactivité. Mais ils doivent aussi comprendre que pour que l’acheteur soit réactif, encore faut-il que le besoin ne soit pas systématiquement exprimé dans l’urgence. C’est toute une méthodologie que nous avons entrepris de remettre à plat par un travail de pédagogie en interne. Il est par exemple crucial que les opérationnels de terrain prennent conscience des risques juridiques liés à la sous-traitance, qui représente tout de même 40 % du montant de nos achats. Nous devons leur faire comprendre que les acheteurs peuvent les soulager de ce travail de prévention et leur faire gagner un temps précieux pour leur permettre de se concentrer sur leurs priorités.
L’ensemble du groupe doit partager les méthodes et process achats. Nous pouvons pour cela nous appuyer sur plusieurs outils communs comme la lettre de surveillance financière des fournisseurs. Au-delà de ce travail de pédagogie il est nécessaire d’affirmer certaines règles de conformité et nous avons notamment mis en place un workflow de validation des dépenses, avec des seuils fixés par filiale et par type d’achats.

Comment conduisez-vous ce travail de pédagogie ?

Nous le faisons au travers de formations que nous gérons en interne au sein du campus Spie Batignolles qui forme les chefs de chantier. Nous disposons d’un catalogue de formations qui nous permet d’aborder différentes thématiques. Mais je commence ce travail dès les cessions réservées à l’accueil des nouveaux embauchés auxquels je viens présenter l’action des Achats.

Avez-vous pris des dispositions particulières pour traiter la question du risque fournisseurs ?

Avec le service juridique nous avons mis en place une cellule maîtrise du risque juridique avec plusieurs parties prenantes internes – directeurs d’exploitation, responsables commerciaux et autres – pour que cette notion soit intégrée dans tous les processus, depuis le démarrage d’une préparation de réponse à un dossier. Dès le dossier de préqualification, nous devons nous poser un certain nombre de questions, notamment celle du recours aux travailleurs détachés. Alors que la réglementation relative aux travailleurs détachés est remise sur la table, nous devons en parler franchement et peser le pour et le contre. Il faut connaître les enjeux, les risques, ne pas raisonner seulement en coût facial, mais en coût global… Cela rejoint d’ailleurs le discours que nous tenons pour faire comprendre le rôle des Achats, sur tous les coûts cachés : coût de non-qualité, coût de délai, etc.

Cette recherche de transversalité dans laquelle s’inscrivent les achats s’appuie-t-elle sur de nouveaux outils ?

Nous utilisons désormais Office 365, nous nous appuyons sur One Drive pour travailler sur des dossiers communs et nous avons créé avec Yamer un réseau social interne sur lequel nous échangeons entre membres de la communauté achats sur l’avancement des projets et sur les rôles de chacun. Pour accompagner l’émergence d’acheteurs leaders, nous devons faciliter la communication entre les acheteurs, de sorte que nous puissions capitaliser sur ce qui a été fait et qu’un acheteur qui s’attaque à un sujet déjà traité par un autre auparavant ne reparte pas systématiquement de zéro.
Pour nous aider dans ce travail de coordination, une solution de mise à disposition des contrats-cadres pour nos chefs de chantiers nous fait encore défaut. Il nous faut un outil réactif et mobile parce que nos chantiers sont par définition nomades. Notre particularité est d’avoir des chantiers de courte durée (trois semaines à un mois) et de très gros chantiers comme le métro de Rennes, ou ceux du Grand Paris qui durent plusieurs années.

Quelles seront les conséquences de ces changements pour votre panel fournisseurs ?

L’état des lieux de notre base fournisseurs a révélé la nécessité de la nettoyer pour avoir plus visibilité et réellement pouvoir piloter ce panel. Nous allons commencer par fermer l’accession aux commandes des fournisseurs qui n’ont pas eu de mouvement financier ces 24 derniers mois. Nous sommes pour cela accompagnés par Easypics, à qui nous adressons des extractions de notre base comptable et qui nous restitue la répartition des chiffres d’affaires dépensés auprès de chaque fournisseur sous différents angles : une vision macro Spie Batignolles ; par métier (construction, énergie, travaux publics…) ; dans ces métiers, les six filiales ; et dans ces filiales tous les chantiers.
Bien sûr, nous aurons toujours besoin de fournisseurs particuliers pour des achats spots, mais nous devons aussi avoir la connaissance suffisante pour développer une relation de confiance avec nos fournisseurs récurrents, une relation fondée sur un maximum de transparence. Ce sont des choses que je peux faire avec les contrats groupe qui sont des contrats a minima triennaux. Le fournisseur a le temps d’apprendre à connaître le groupe Spie Batignolles, ses 140 implantations et sa diversité de métiers.

Parmi les axes stratégiques définis par le groupe pour les années à venir figure la différenciation par rapport à la concurrence. Comment les Achats vont-ils y contribuer ?

Intégrer la notion de développement durable dans notre approche est un des moyens qui nous permettront d’avoir une approche de nos clients moins classique. Pour cela, nous devons travailler le plus en amont possible pour tendre vers le marketing achats à travers le travail de binôme entre acheteurs et prescripteurs. En fonction des sujets qui vont être repris par des acheteurs, les questions environnementales seront à creuser au sein de ces binômes. Si nous avons un acheteur leader sur le ciment, il devra par exemple se poser la question de l’impact de la taxe carbone sur les livraisons des centrales à béton. Nous devrons aussi réfléchir au recyclage des déchets dans le cadre de nos activités terrassement, tout comme nous travaillons sur les cycles de vie de nos produits informatiques. Ce sont aussi des sujets à piloter avec le département QSE (qualité, sécurité, environnement).

Qu’est-ce qui aura dû changer pour la fonction achats de Spie Batignolles dans cinq ans ?

Il faudra que l’on ne se pose plus la question de demander ou non notre intervention. Cela devra être devenu un réflexe. Ce changement sera le fruit du travail de pédagogie que nous effectuons actuellement. Il va donc prendre du temps parce que nous ne voulons pas appliquer des méthodes coercitives, nous voulons que cela entre dans la culture d’entreprise. Nos collaborateurs doivent comprendre quelle valeur ajoutée ils peuvent chercher du côté des achats.
Portrait
Isabelle Gourven (ingénieur Cnam, Cesa HEC) est Chef du service achats corporate de Spie Batignolles au sein duquel elle a fait l’essentiel de sa carrière. Après avoir commencé comme responsable supply chain, elle a accompagné l’émergence de la fonction achats dans l’entreprise, comme acheteuse à partir de 2001, puis comme chef de projet achats en 2003.

En chiffres
Spie Batignolles
BTP
Chiffre d’affaires (2016) : 1,55 Md d’€
Effectif total : 6 471 personnes
Montant des achats : 1,1 Md d’€
Montant des achats centraux : 400 M d’€
Effectif achats : 30 personnes

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