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La Lettre des Achats - Mars 2019 N°280
Mars 2019

Interview

Philippe Reynès - Directeur achats et approvisionnements - Nexter
« Les Achats doivent être positionnés au cœur de l’entreprise étendue »

Par la rédaction

Philippe Reynès - Directeur achats et approvisionnements - Nexter

« Les Achats doivent être positionnés au cœur de l’entreprise étendue »

Pour satisfaire les exigences de local content liées à la conquête de contrats à l’étranger, la direction des achats de Nexter s’est rapprochée des commerciaux du groupe pour contribuer à valoriser les offres. Surtout, poussé par des délais de réponses de plus en plus courts aux appels d’offres, les Achats doivent développer leur agilité vis-à-vis de leurs partenaires internes et intégrer les fournisseurs le plus tôt possible.

Quelles réponses les Achats apportent-ils aux préoccupations stratégiques du groupe ?

Il y a trois ans, Nexter s’est associé à Krauss-Maffei Wegmann pour former le groupe KNDS, dont l’ambition est d’être le champion européen du secteur de la défense terrestre et de conforter et développer les bases technologiques de nos pays respectifs. Nexter est un systémier intégrateur présent dans plus d’une centaine de pays. Nous sommes le fournisseur majeur du programme Scorpion de l’armée de terre française qui est notre principal client, mais nous sommes également tirés par l’export qui représentait 53 % de notre chiffre d’affaires en 2017.
Les trois axes stratégiques de Nexter sont : conforter notre position de fournisseur stratégique de l’Armée de Terre, renforcer la société par un volume d’activité accru à l’international et réussir KNDS pour devenir le leader européen de la défense terrestre. Au niveau des Achats, nous déclinons ces axes en cinq missions prioritaires : contribuer au développement du business export ; à la compétitivité des offres ; à la performance des produits et services ; à une relation fournisseurs pérenne et sécure ; et à l’intégration de KNDS. Plus globalement, je considère que les Achats doivent être positionnés au cœur de l’entreprise étendue, la principale mission de l’acheteur étant de mettre en résonance l’interne et l’externe, d’animer l’écosystème.

Y a-t-il actuellement des évolutions sur les marchés de Nexter qui impactent la stratégie Achats ?

En 2017, nos achats s’élevaient à 350 millions d’euros, nous avons fini 2018 à 530 millions d’euros et dans les années 2019 à 2021 nous serons aux alentours de 600 millions d’euros. Cette croissance implique de fortes exigences vis-à-vis des Achats au niveau de la maîtrise de la marge brute, des délais et du pilotage capacitaire de nos fournisseurs. Ces nouvelles exigences sont aussi le fait d’une politique de communalité que nous mettons en œuvre depuis deux ans en étudiant comment, au sein d’un véhicule donné, réutiliser des sous-ensembles et des équipements pour d’autres véhicules.
En plus de cette croissance de nos volumes, nous devons faire face à une montée des exigences de nos clients en matière de local content, qui pousse les acheteurs à accompagner nos commerciaux pour développer notre offre dans ce sens, et aussi en matière de time to market. Il y a une quinzaine d’années, nous mettions sept à dix ans pour développer, produire et livrer un matériel. Sur nos derniers marchés, nos clients nous demandent de le faire en moins de trois ans. Pour autant, nos produits étant sur le marché pour quinze à vingt ans, il ne s’agit pas de faire des coups, mais de s’inscrire dans une perspective de long terme avec nos fournisseurs.
À l’export, nous travaillons en outre avec de plus en plus de fournisseurs majeurs car désormais nous ne livrons plus seulement du matériel, mais des systèmes de systèmes. Nos acheteurs doivent donc avoir une nouvelle approche et de nouvelles compétences pour parler à ces fournisseurs beaucoup plus grands que nous.

Votre organisation achats a-t-elle évolué pour s’adapter à ces nouveaux défis ?

Nous avons créé un pôle Marketing Achats Sourcing International dont l’objectif est double : être intégré le plus en amont possible auprès des commerciaux pour valoriser les offres par une supply chain locale et trouver à l’international les meilleurs produits compétitifs répondant à nos besoins. Nous avons aussi créé un pôle Progrès et Relations Fournisseurs (PERF). Sa mission consiste à piloter la performance de la relation fournisseurs, animer le processus achats groupe, mener les actions de transformation de la direction des achats et piloter les synergies achats au niveau du groupe Nexter et avec Krauss-Maffei Wegmann. Le troisième changement dans notre organisation, la reprise des approvisionnements dans mon périmètre, est lié à cette montée capacitaire et à notre volonté de mieux piloter la supply chain au service de nos clients internes.
En comptant les recrutements et les départs, notre effectif a augmenté de trois personnes en 2018 et doit augmenter de cinq autres personnes en 2019. Nous sommes aujourd’hui 68 personnes, dont neuf alternants et 10 % d’intérimaires.

Jusqu’où va la recherche de synergies achats avec Kraus Maffei Wegmann?

Nous avons mis en place une feuille de route d’intégration avec Krauss-Maffei Wegmann qui prévoit des actions communes comme la mise en place de Lead Buyers ou encore l’organisation de Techno Days. Nous nous fondons sur un portefeuille d’une dizaine de familles d’achats stratégiques communes dont les matières premières par exemple, que nous pilotons transversalement.

Le ramp-up du programme Scorpion a-t-il modifié la manière dont vous travaillez avec les fournisseurs ?

Nous produisons aujourd’hui environ quinze véhicules par mois avec six variantes. À l’horizon 2025, nous en produirons 60 avec à chaque fois 42 variantes possibles et dans des délais records. En conséquence, le développement, l’industrialisation et l’acte d’achat se font presque en simultané. Cela demande de l’agilité dans nos processus ainsi qu’une forte implication de nos fournisseurs en amont pour démarrer le plus vite possible dès que nous gagnons un contrat. Nous devons pouvoir commencer à négocier avec eux alors que les cahiers des charges ne sont pas nécessairement finalisés, tout en les challengeant et en maîtrisant les risques. Cette nouvelle façon de contractualiser, mêlant partage de risques et d’opportunités, a été mise en œuvre sur tout l’amont et l’ingénierie il y a trois ans. Nous arrivons à challenger nos fournisseurs sur tout le process en V : développement, qualification, série, jusqu’à l’atteinte du coup série en production.
Sur tous nos achats nous travaillons sur le long terme, nous sommes capables de donner de la visibilité et nous exigeons en retour de la performance. L’acheteur est entièrement responsable de cette performance qu’il pilote au sein du quatuor qu’il compose avec la personne en charge de la qualité fournisseur, la personne en charge de la technique et l’approvisionneur.

Les fournisseurs sont-ils impliqués dans des démarches de co-innovation ?

Les achats représentant 65 % du chiffre d’affaires, se couper de l’innovation fournisseurs serait se priver de beaucoup d’opportunités. Chaque fois que nous gagnons un contrat important, nous réunissons nos partenaires pour leur rappeler les grands jalons du projet et ce que nous attendons d’eux afin qu’ils aient une vision globale du programme qui va les concerner. Il y a ensuite des tables rondes entre acheteurs et fournisseurs pour entrer dans le vif du sujet. Nous les impliquons aussi plus en amont. Nous organisons des Techno-Days thématiques auxquels sont conviées l’ingénierie et l’industrie. Enfin, tous nos fournisseurs cibles et stratégiques ont avec nous un bilan annuel qui a pour objectif de partager l’ensemble des résultats : qualité, délai, performance globale, RSE, innovation. Ils remplissent aussi un questionnaire qui nous sert à voir les écarts dans nos attentes respectives. Ces rencontres servent à faire un bilan et à donner des perspectives sur les contrats à venir.

Comment s’organise la relation entre acheteurs et commerciaux ?

Les demandes croissantes de Local Content ont suscité la création du pôle Marketing Achats et Sourcing International dont les trois acheteurs seniors travaillent en binôme avec les commerciaux. Lorsque Nexter est présent sur des salons à l’international, un acheteur est toujours là pour observer la supply chain locale et guetter les opportunités. À l’heure actuelle, plus de 90 % de nos fournisseurs en volume sont français, mais en 2019 nous avons des enjeux très forts de Local Content dans des pays où nous avons gagné des contrats. Nous avons créé une cartographie des fournisseurs pré-référencés par technologie que nous mettons à disposition de l’ensemble des acheteurs sur notre SI. Enfin, nous organisons des journées fournisseurs locales qui nous permettent de nous faire une idée de la supply chain locale.

Avez-vous des projets en matière de SI achats ?

Notre feuille de route SI achats 2018-2021 inclut la digitalisation de toutes les demandes d’achats qui ne passent pas par notre ERP, un nouvel e-procurement et un SRM. Ces projets s’inscrivent dans une démarche de Lean Procurement qui consiste aussi à voir comment mettre de l’agilité dans nos processus. Nous devons nous préoccuper de chacune des phases de notre processus pour nous concentrer sur celles qui ont une valeur ajoutée, faciliter le travail de nos clients internes, déléguer ou pas certaines tâches ou certains achats. Nous devons également faire preuve d’agilité en phase amont et être par exemple capables de faire des offres en quelques jours. Mettre en place un système ouvert en interne à tous les acteurs du processus ainsi qu’à nos fournisseurs, pour gérer les appels d’offres et le suivi des affaires, devrait énormément faciliter notre travail.

Comment jugez-vous votre attractivité fournisseurs ?

Nos approches diffèrent selon la typologie de fournisseurs concernée. Nous avons créé il y a deux ans des fonctions d’acheteurs grands comptes qui ont pour objectif de développer nos partenariats avec eux. Nous organisons tous les ans des journées destinées à valoriser leur technologie et leurs produits et des Clubs grands comptes qui ont pour objectif de créer de la valeur ajoutée en commun. Ces journées pilotées par les Achats réunissent les Comités de Direction de Nexter et de ces grands comptes. Notre objectif lors de ces événements est d’aligner le plus possible nos feuilles de routes ingénierie, technologique et commerciale.
Pour ce qui est des PME et des ETI, qui constituent le gros du panel de Nexter, nous devons les attirer et pour cela leur donner la vision qui leur fait défaut. Nous organisons donc régulièrement des journées autour d’offres clients et une fois par an nous organisons une grande journée PME. Nous y présentons l’évolution de Nexter, nos perspectives commerciales et la stratégie achats, nous demandons à quelques PME de présenter leur relation avec Nexter et l’après-midi est consacrée à des face à face. Nous avons introduit une nouveauté l’an dernier en créant des réseaux entre PME. Nous avons demandé à chacune de nous dire dans quel secteur elle cherche un sous-traitant, une compétence, un client… et nous les avons mises en relation. Cela a eu beaucoup de succès.

Quels profonds changements voyez-vous venir dans votre panel fournisseur pour les dix ans à venir ?

Le premier enjeu des Achats va être d’accompagner nos clients au travers du Local Content. Le deuxième, paradoxalement, c’est une exigence de maintien et de valorisation de notre base industrielle et de technologie de défense française. Pour cela accompagner la montée en compétences de nos PME et ETI est primordial. L’acheteur a pour objectif de mieux expliquer les attentes de Nexter, de mieux donner cette vision pour que ces fournisseurs accompagnent Nexter dans sa croissance.
Portrait
Philippe Reynès (49 ans, ingénieur Arts et métiers) est directeur achats et approvisionnement de Nexter. Il pilote les achats directs de la filiale Nexter Systems et les achats indirects de tout le groupe. Il est garant du processus achats pour tout le groupe, ainsi que de la gestion des panels, de l’intégration des fournisseurs et du système d’information. De 2012 à 2013, Philippe Reynès était directeur général de CTA International, une JV entre BAE et Nexter. Précédemment, il a également été directeur général de NBC-Sys (de 2006 à 2012, une autre filiale de Nexter dédiée aux équipements de lutte contre les menaces nucléaires, radiologiques, biologiques ou chimiques (NRBC).
Philippe Reynès a sous sa responsabilité les achats directs de la filiale Nexter Systems et les achats indirects de tout le groupe. Il est également garant du processus achats pour tout le groupe, ainsi que de la gestion des panels et de l’intégration des fournisseurs et du système d’information.


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