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La Lettre des Achats - Mars 2017 N°258
Mars 2017

Interview

Véronique Poulon - Directrice des achats - Ramsay GDS
« Le seul groupe de santé à avoir une structure achats monde »

Par la rédaction

Véronique Poulon - Directrice des achats - Ramsay GDS

« Le seul groupe de santé à avoir une structure achats monde »

La direction des achats de la filiale française du groupe Ramsay développe une politique de client préférentiel vis-à-vis de ses fournisseurs stratégiques, avec à la clef des gains en termes de coûts, d’efficacité et des projets de co-innovation.

Comment les Achats répondent-ils aux priorités stratégiques définies par le groupe Ramsay ?

Le projet stratégique du groupe, baptisé « Let’s do it 2020 » est axé sur quatre thématiques : digitalisation, optimisation, innovation et talents. L’équipe achats oriente ses initiatives selon ces thématiques. Par exemple sur la digitalisation, qui révolutionne actuellement le monde de la santé, nous intervenons d’une part en support aux équipes opérationnelles dans la recherche de nouveaux partenaires. Dans cet esprit nous avons négocié l’an dernier un accord avec Doctolib sur la prise de rendez-vous : une approche différente avec une start-up impliquant des enjeux de rapidité, d’agilité. Nous avons d’autre part lancé un petit groupe de réflexion pour imaginer comment la digitalisation pourrait permettre aux Achats de gagner en efficacité et en influence.
Le second axe portant sur l’optimisation, a évidemment une dimension économique qui passe par des leviers classiques de négociation, mais aussi par la recherche de nouvelles solutions avec nos prestataires. Les Achats ont par exemple coordonné des travaux en commun avec les fournisseurs, et les différents métiers impliqués en interne sur l’adaptation de la restauration au développement de l’ambulatoire. Les solutions proposées – salons de sortie, buffets, etc. – sont à la fois pertinentes au regard du service attendu par les patients et en termes d’efficacité et de coût.

Comment la direction des achats de Ramsay Générale de Santé s’intègre-t-elle dans le groupe Ramsay ?

Ramsay Générale de Santé est le premier groupe d’hospitalisation privé en France, avec 121 établissements, 20 000 salariés et environ 1,7 million de patients. Depuis 2015, Générale de Santé est devenue la filiale française du groupe de santé australien Ramsay. Nous appartenons maintenant à un groupe international, présent en Australie, en France, en Angleterre en Indonésie et en Malaisie, qui dispose d’une cellule achats monde créée à Singapour au moment du rachat et composée d’un CPO groupe et de trois acheteurs. La direction des achats de Ramsay Générale de Santé est la première à avoir pu y envoyer un collaborateur, un responsable des achats médicaux. Le groupe compte au total une quarantaine d’acheteurs, 17 en France, une équipe à peu près équivalente en Australie et une équipe plus petite en Angleterre.

Comment avez-vous travaillé sur les synergies liées au rachat de Ramsay France, puis de HPM par Ramsay Générale de Santé ?

Assez simplement puisque Ramsay Santé était une structure très peu centralisée, il y avait une seule personne aux achats en centrale et un montant d’achats largement inférieur à celui de Générale de Santé. Nous avons donc intégré très vite l’ensemble des achats et lancé une initiative d’alignement tarifaire auprès des fournisseurs. Cette action s’est faite rapidement et en bonne collaboration avec la plupart de nos partenaires qui y ont vu également une opportunité de développement.

Tirez-vous parti de la dimension internationale du groupe Ramsay ?

Certains de nos fournisseurs étant des acteurs internationaux, nous avons décidé de nous adresser à eux à l’échelle globale, en particulier dans le secteur des dispositifs médicaux. Dans un premier temps nous leur avons demandés de nommer un interlocuteur monde, afin de travailler ensemble à retirer un intérêt mutuel de notre dimension mondiale en termes de croissance. Nous travaillons ainsi depuis un an avec une dizaine de fournisseurs clefs sur la mise en place de partenariats. Il s’agit de partenaires incontournables qui se sont imposés par leurs volumes, leurs gammes de produits très larges et leurs implantations dans plusieurs pays.
En parallèle sur certains achats de commodités pour lesquels le marché fournisseurs est mondial et les produits similaires, comme par exemple les lits d’hôpitaux, nous lançons des appels d’offres monde afin de maximiser notre puissance d’achats et d’identifier les meilleurs partenaires pour accompagner notre développement.

Quelles difficultés présente pour vos acheteurs le fait de travailler avec les autres pays du groupe à l’international ?

Cela demande une adaptation des méthodes de travail, avec beaucoup plus d’échanges avec leurs homologues dans la phase amont du processus achats. Il est nécessaire de bien cadrer l’expression des besoins, et aussi d’accompagner les fournisseurs dans ce changement. Dans un premier temps cela a pu être vécu comme un frein à certaines initiatives mais après quelques mois nous commençons réellement à voir les bénéfices d’une telle approche. Culturellement certaines pratiques achats diffèrent. En Australie, par exemple, où la compétition sur le marché de la santé est moins aiguë qu’en France et où les problématiques d’approvisionnement sont beaucoup plus sensibles du fait des contraintes géographiques, les relations fournisseurs sont moins facilement remises en question. Il est important de bien comprendre ces éléments de contexte pour chaque pays et de les intégrer dans les stratégies achats développées.

Comment vos fournisseurs clefs perçoivent-ils votre démarche de globalisation de la relation, sachant qu’elle peut perturber leurs stratégies commerciales ?

Comme sur beaucoup de marchés, les acteurs de la santé ont des politiques de prix par pays et ces prix sont de plus très liés aux politiques de remboursement locales. Mais ces partenariats n’ont pas seulement une dimension économique. Nous avançons étape par étape et nous avons beaucoup de choses à faire en matière de création de valeur et de recherche d’innovations. En France, par exemple, le premier projet que nous avons lancé dans le cadre d’un de ces partenariats porte sur le test d’outils digitaux appliqués au parcours patient dans la cadre de la filière de soins nutrition-obésité. Ces tests, qui se déroulent avec le fournisseur dans trois établissements pilotes sur une période de six mois, vont nous permettre d’évaluer et de mesurer sur le terrain les bénéfices de tels outils et pourront en cas de succès déboucher sur des opportunités plus larges.

Étant donné la taille importante de ces fournisseurs internationaux, êtes-vous un client attractif ?

Au niveau de la France nous sommes déjà le premier client privé, ce qui nous positionne d’emblée comme un client attractif. Nous sommes en outre le seul groupe de santé à avoir une structure achats monde. Notre dimension internationale va nous donner un levier intéressant et renforcer notre attractivité.

Votre marché fournisseur est-il dynamique en matière d’innovation ?

Nous avons en effet la chance d’être dans un secteur de la santé très riche en innovations. Mais, ne serait-ce que dans les dispositifs médicaux, notre marché fournisseur est extrêmement large, il va de la compresse à usage unique au défibrillateur. Et d’une façon générale notre difficulté consiste à distinguer la véritable innovation de l’innovation marketing.

Suivez-vous des indicateurs de taux de couverture ?

Sur les achats médicaux, dont 100 % sont couverts et négociés centralement, la question ne se pose pas. Sur les achats indirects, nous couvrons environ 60 % des dépense globales. Nous sommes en train de déployer notre e-procurement sur les établissements rachetés dernièrement. Globalement le respect des règles achats est satisfaisant sur le périmètre couvert, notamment sur les sujets importants tels que l’hôtellerie ou la blanchisserie, avec un comité de pilotage groupe qui se réunit tous les mois et énormément de suivi de projets en collaboration avec chaque établissement. Nous n’avons pas vocation à couvrir tous les sujets ; avec trois acheteurs indirects, nous devons prioriser. Actuellement, nos efforts portent sur les directions du siège. Après avoir effectué un travail de fond en 2016 avec la direction de l’informatique, nous nous tournons maintenant vers la direction de la communication et nous commençons aussi à travailler avec la direction de l’immobilier dont le budget achats est important.

Êtes-vous impliqués dans les achats d’investissement ?

Le niveau d’investissement dans notre secteur d’activité est très fort et nous travaillons régulièrement en amont avec la direction de l’investissement – notamment notre acheteur spécialisé sur la partie biomédicale. Nous cherchons à capitaliser sur les plans pluriannuels d’investissement pour être proactifs et nous appuyer sur nos partenariats stratégiques pour proposer les solutions les meilleures et les plus innovantes. Il y a certes de très gros investissements tels que des IRM, mais nous avons aussi énormément de plus petits investissements comme le matériel médical que l’on retrouve en salle d’opération. Nous avons intérêt à consolider ces dépenses sur des partenaires pour pouvoir nouer des accords préférentiels et capitaliser sur la taille du groupe.

De quels outils disposez-vous pour consolider la politique achats ?

Nous disposons d’un ERP France (Generix) pour la partie achats médicaux et d’un outil d’e-procurement (B-Pack) pour la partie achats indirects. Nous travaillons aussi avec une plateforme d’e-sourcing (Synertrade) pour la passation des appels d’offres et des enchères. Nous sommes en train de travailler sur la rénovation de cette plateforme et le développement d’un portail collaboratif avec nos fournisseurs pour limiter les échanges d’e-mail et leur apporter un point d’entrée unique.

Comment comptez-vous utiliser les possibilités collaboratives offertes par le digital en interne ?

Nous utilisons beaucoup l’intranet pour permettre aux clients internes de consulter les contrats, les conditions négociées, etc. Notre réflexion en cours porte sur des outils plus conviviaux, plus simples d’accès, éventuellement consultables sur des smartphones. Nous voulons nous inscrire dans l’évolution des pratiques de communication actuelles et en profiter pour nous doter de supports plus attractifs et plus agiles, aussi bien pour nous adresser à nos fournisseurs que vis-à-vis de nos interlocuteurs internes qui sont très nombreux et vers lesquels nous devons communiquer très vite et plus efficacement.
Portrait
Véronique Poulon (51 ans, DUT logistique, Desma) a pris le poste de directrice des achats de Ramsay Générale de Santé en mai 2015. Elle reporte au directeur des opérations France. Après des débuts dans la logistique chez Mars, Véronique Poulon a fait toute sa carrière dans les Achats, travaillant successivement chez Heineken, Cadburry et Mondelèz, avant de rejoindre le groupe lunetier Krys, où elle a successivement assumé les responsabilités de directrice des achats groupe puis de directrice achats et produits.

En chiffres
Ramsay GDS
Établissements hospitaliers
Chiffre d’affaires Ramsay GDS : 2,3 Mds d’€
Effectif achats Ramsay GDS : 17 personnes
Effectif achats groupe : 40 personnes
Montant des achats Ramsay GDS : 850 M d’€ : 500 M d’€ d’achats médicaux dont 100 M d’€ d’investissements et 350 M d’€ d’achats indirects, le nettoyage, la restauration et la blanchisserie représentant plus de 50 % de ce montant.

Constituer un vivier de talents
La direction des achats de Ramsay Générale de Santé a fait appel au Mastère spécialisé gestion des achats internationaux de l’Essec pour permettre à l’ensemble des acheteurs du groupe d’effectuer une formation certifiante sur 12 mois (deux jours tous les deux mois) sur les fondamentaux : SRM, sourcing stratégique, marketing achats, négociations et juridique. « Dans un deuxième temps nous travaillerons sur les softs skills, par exemple la capacité à influencer,», anticipe Véronique, soucieuse que « toute l’équipe se retrouve autour de pratiques communes ». « Nous intégrons également des stagiaires achats, dans l’idée de constituer un vivier, poursuit-elle. J’insiste aussi beaucoup pour que nous valorisions en interne notre apport au-delà de la négociation des prix. C’est à nous de démontrer notre capacité à développer des stratégies achats intégrant les perspectives à long terme de notre entreprise et de nos fournisseurs. »

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