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La Lettre des Achats - Octobre 2018 N°275
Octobre 2018

Interview

Géraldine Olivier - Achats indirects et amélioration de la performance - Fnac Darty
« Le plan de performance et le plan de synergies inscrits dans l’ADN du groupe »

Par Guillaume Trécan

Géraldine Olivier - Achats indirects et amélioration de la performance - Fnac Darty

« Le plan de performance et le plan de synergies inscrits dans l’ADN du groupe »

Sollicitée dès la fusion pour contribuer au plan de synergies qui aura généré 130 millions d’euros à la fin de l’année, l’équipe achats indirects du groupe Fnac Darty est également le partenaire principal des entités du groupe pour mener à bien le plan de performance qu’elles doivent réaliser chaque année.

Quels sont les sujets sur lesquels la direction des achats indirects contribue-t-elle aux visés stratégiques du groupe ?

L’implication des achats indirects dans la stratégie du groupe passe par trois axes : une contribution importante au plan de synergies lié à la fusion entre Fnac et Darty, au plan de performance du groupe et au plan stratégique Confiance Plus. Sur le plan de synergies global qui va atteindre 130 millions d’euros d’ici fin 2018, la direction des achats, au côté des différents opérationnels, a contribué fortement par le biais de renégociations avec nos partenaires et le lancement d’appels d’offres communs aux deux enseignes.
Sur le plan de performance qui vise tous les ans à l’optimisation des dépenses et des coûts de l’ensemble des entités du groupe, la direction des achats aux côtés des directions opérationnelles et de la direction financière a également un rôle important qui va bien au-delà de simples renégociations. La direction des achats apporte un regard différent et va jusqu’à challenger certains processus et modes de fonctionnement.
Enfin plus récemment le plan stratégique Confiance Plus du groupe Fnac Darty a été lancé. Il repose sur trois piliers majeurs : l’optimisation de notre expérience client, le développement de notre plateforme omnicanale ouverte et le renforcement des fondations et de la pérennité du modèle ; un axe sur lequel la direction des achats indirects, dont l’ADN est la recherche permanente d’optimisation des dépenses et des coûts, est attendue.

Vous être directrice des achats indirects et de l’amélioration de la performance. En quoi consiste exactement ce rôle d’amélioration de la performance ?

Tous les mois, en duo avec la direction financière, je suis l’avancée du plan de synergies du groupe et du plan de performance. Ce suivi chiffré donne lieu à des réunions mensuelles avec les directions opérationnelles pour s’assurer de la trajectoire du plan de synergies et de performance et de ce qui a été réalisé. Ces réunions permettent de monitorer l’avancement des plans et de prendre des mesures correctives ou de trouver de nouvelles pistes d’optimisations pour atteindre les objectifs fixés en début d’année.

Les acheteurs sont-ils sollicités par toutes les BU du groupe ?

Toutes les BU du groupe, l’informatique, le marketing, les opérations, l’exploitation et dans les pays l’Espagne, le Portugal, la Suisse, la Belgique sont concernées et toutes ont des achats. Nous sommes donc contributeurs à chaque fois, mais de manière plus ou moins poussée. En septembre nous participons à l’élaboration des budgets pour l’année suivante et, dans ce cadre, à l’élaboration du plan de performance. En s’appuyant sur la cartographie très détaillée dont nous disposons sur nos familles d’achats, les acheteurs peuvent identifier nos domaines de contribution potentiels et proposer des actions aux patrons de BU.
Dans le domaine des prestations aux sites (nettoyage, maintenance, sécurité, vidéo surveillance, parc copieurs), la direction des achats a pu, grâce à des benchmarks fins entre différentes entités et différents magasins du groupe, proposer d’unifier les pratiques, revoir les cahiers des charges, challenger les besoins et in fine optimiser les dépenses.

Concernant le plan de synergies, qu’est-ce qui a été fait et qu’est-ce qui reste à faire ?

Nous nous sommes engagés vis-à-vis de la direction générale sur plus d’une soixantaine d’initiatives achats cadencées entre 2017 et 2019. Nous avons attaqué les sujets par ordre décroissant, en fonction de leur impact sur nos coûts. Il nous reste à traiter des sujets, sur lesquels les échéances contractuelles sont postérieures à fin 2018, ainsi que des sujets dépendant de processus opérationnels beaucoup plus globaux
Un certain nombre de choses ont été faites en deux ans et il reste aux acheteurs comme aux opérationnels à aller affiner les détails. Nous sommes aujourd’hui dans le réglage. Je pense par exemple, sur la partie opération et IT, à tout ce qui est inhérent au schéma logistique, aux systèmes et infrastructures informatiques

Les opérationnels font-ils naturellement appel aux acheteurs pour travailler sur des sujets de fond comme celui-ci ?

C’est une pratique tout à fait naturelle lorsque nous travaillons sur les schémas logistiques ou de transport, il y a une dimension prestataires/fournisseurs pour laquelle les Achats sont mis à contribution. Nous sommes sollicités plus ou moins en amont, mais nous sommes toujours sollicités. Nous devons avoir un taux de couverture proche de 90 %. Le réflexe achats est présent chez Fnac Darty, où le degré de responsabilisation des opérationnels par rapport à leurs dépenses est très élevé et où, dès 50 000 euros, les demandes d’achats passent par le PDG. Non seulement le processus d’engagement de dépenses est très cadré par les process, mais le fait que le plan de performance et le plan de synergies soient inscrits dans l’ADN du groupe, nous confère une forte légitimité.

Comment s’est passée la fusion des équipes achats ?

La direction des achats indirects Fnac comprenait une équipe achats et une cellule en charge des outils et process achats (notamment la gestion de l’outil d’e-procurement). Côté Darty, la structure était identique avec deux pôles de compétences achats et outils mais avec un effectif moindre. Le rapprochement des deux équipes a été simple à gérer. La fusion entre Fnac et Darty s’est traduite par la mise en place, dès la fin de l’été 2016, de chantiers prioritaires à tous les niveaux de l’entreprise (Marketing, Finance, RH, Opérations, Services et Achats) visant notamment à l’élaboration d’un plan de synergies chiffré. Le planning était serré et exigeant : rendre sa copie pour la fin de l’année. L’élaboration de ce plan de synergies a été un facteur fédérateur pour la direction des achats indirects.
Pour écrire le plan, faciliter la prise en main du périmètre achats global Fnac Darty et l’intégration des équipes au sein d’une même direction des achats indirects, des binômes d’acheteurs Fnac et Darty ont été créés pendant quelques mois sur un certain nombre de sous-chantiers prioritaires, comme par exemple l’intérim, les mutuelles, les assurances… Dans ces binômes un acheteur avait un rôle de leader et l’autre de contributeur. Cela nous permettait d’avoir à chaque fois la connaissance de Fnac et de Darty. Les rôles de leader et de contributeur pouvaient s’inverser d’une catégorie d’achats à une autre, ainsi aucune frustration n’a été générée. Sur d’autres sujets comme l’IT, les choses étaient plus simples dans la mesure où cette catégorie n’était pas couverte par les Achats côté Darty. Depuis cette phase d’élaboration du plan de synergies achats, les responsabilités ont été reclarifiées par rapport aux catégories d’achats à gérer.
Côté process et méthodes, l’équipe a été mobilisée par le chantier de convergence en matière d’e-procurement que nous avons lancé dès la fusion. Au-delà de ce projet, encore en cours de finalisation, cette équipe reste aujourd’hui sur la brèche puisqu’elle nous permet de faire face à de nouvelles sollicitations concernant des évolutions réglementaires : devoir de vigilance, RGPD…

Qu’en est-il de la fusion des SI achats ?

La Fnac disposait d’un outil d’e-procurement basé sur la solution Ivalua, FnacBuy et Darty, qui travaillait à partir de SAP, avait entamé une réflexion pour acquérir un outil d’e-procurement auprès d’un éditeur tel qu’Ivalua. Nous avons décidé d’étendre FnacBuy à l’ensemble du groupe, ce qui est chose faite depuis fin 2017. Cet outil, rebaptisé SmartBuy était déjà implémenté au Portugal, en Espagne et en Suisse. Nous devons encore déployer SmartBuy sur la marque Vanden Borre en Belgique. Nous avons aussi en projet, au plus tard l’année prochaine, d’intégrer notre filiale aux Pays Bas, BCC, dans le processus d’e-procurement. C’est une grande réussite de la direction des achats et en particulier du pôle process et méthodes. Nous avons été l’un des premiers systèmes d’information consolidé du groupe Fnac Darty.

Avez-vous d’autres chantiers à venir en matière de SI achats ?

Nous souhaitons enrichir notre contrathèque et avoir un suivi plus poussé pour l’ensemble du groupe. En 2019, nous devons aussi étendre à l’ensemble du groupe un outil de collecte des documents légaux. Seule la partie Darty travaille pour l’instant avec e-Attestation, utilisé pour les fournisseurs sensibles tels que nos prestataires de transport et de travaux. Ce sujet est d’autant plus important que nous sommes très sollicités par l’audit interne et le contrôle pour tout ce qui est devoir de vigilance et loi Sapin 2.

Voyez-vous votre marché fournisseur commencer à muter sous l’influence des nouvelles tendances du e-commerce ?

Oui, nous avons de plus en plus d’innovations à aller chercher, notamment pour répondre à l’exigence de proposer des livraisons toujours plus rapides et personnalisées. Cela passe à la fois par des fournisseurs historiques qui se transforment et par des fournisseurs nouveaux, des startups, qui viennent défier les grands acteurs avec des solutions différentes. Notre quête d’innovation concerne les métiers du groupe, nous devons trouver des solutions pour simplifier le parcours client, le rendre plus fluide : viser l’excellence dans la relation et ce, depuis la prise de commande du client jusqu’à la livraison du produit chez lui, en passant par son expérience en magasin.

Quels sont vos moyens de détection des fournisseurs innovants

Au sein du groupe, nous participons à une veille de partenaires innovants pilotée par la direction de la stratégie. Depuis peu, la direction des achats indirects est invitée à des speed meetings. Dans ce cadre, nous pouvons avoir des ouvertures sur des sujets innovants et des nouveaux fournisseurs potentiels. Mais nous ne faisons pas encore des revues stratégiques de prestataires et c’est une piste sur laquelle nous devons progresser.
Portrait
Géraldine Olivier (46 ans, ESCP) est directrice des achats indirects et de l’amélioration de la performance du groupe Fnac Darty depuis la fusion, après avoir rejoint La Fnac en février 2016. Elle reporte au directeur des opérations, Olivier Theulle. Géraldine Olivier était précédemment directrice des opérations du spécialiste de la formation des métiers de l’automobile Ecodime. Elle a fait l’essentiel de sa carrière dans les Achats, d’abord chez PSA, puis chez Canal+, dont elle était directrice des achats de 2006 à 2011, au moment de la fusion entre CANAL+ et TPS.

En chiffres
Fnac Darty
Distribution spécialisée, e-commerce
Chiffre d’affaires : 7,5 Mds d’€
Effectif total : 26 000 personnes
Montant des achats : 700 M d’€
Effectif achats : 16 personnes

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