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La Lettre des Achats - Mai 2018 N°271
Mai 2018

Interview

Olivier Horaist - Directeur industrie et achats groupe - Safran
« Le monde est en train de changer et nos fournisseurs doivent nous accompagner »

Par la rédaction

Olivier Horaist - Directeur industrie et achats groupe - Safran

« Le monde est en train de changer et nos fournisseurs doivent nous accompagner »

Si son moteur Leap est d’ores et déjà un bestseller de l’aéronautique, le groupe Safran n’est pas pour autant à l’abri de la concurrence. Sa réussite, régulièrement remise en jeu par ses clients constructeurs, dépend en grande partie de sa capacité à mobiliser ses propres fournisseurs dans une quête incessante de compétitivité et d’efficacité.

Quels sont les défis stratégiques de Safran auxquels la direction des achats doit apporter des réponses ?

Nos défis sont de trois ordres. Le premier est capacitaire. Nous devons trouver les capacités mondiales adéquates pour tenir de façon compétitive nos engagements. Un certain nombre de consolidations ont eu lieu ces dernières années dans le secteur aéronautique qui ont tendu le marché, notamment dans les domaines de la fonderie, la forge ou encore de l’élaboration matière. Nous avons là des sujets de tension assez forts. Le deuxième grand enjeu concerne la performance de notre supply chain qui n’est pas encore au niveau voulu. Nous menons des actions pour y remédier et l’industrie aéronautique française dans son ensemble se prend en main et lance un certain nombre d’initiatives pour aider les entreprises de taille plus modeste à renforcer leur performance opérationnelle. Je pense en particulier à l’initiative « performance industrielle », lancée par le Gifas avec l’aide des pouvoirs publics et des régions, à laquelle nous participons avec d’autres donneurs d’ordres.
Le troisième enjeu est celui de la compétitivité. Le monde est en train de changer et nos fournisseurs doivent nous accompagner pour répondre à la recherche de compétitivité permanente de nos donneurs d’ordres. Après avoir indiqué qu’il étudiait l’hypothèse de reprendre la maîtrise de certains de ses très grands équipements, le constructeur Airbus a par exemple récemment remis sur la table la question de la responsabilité des nacelles des moteurs de l’A320neo, pourtant en plein ramp up. La position de Safran Nacelles sur l’A320neo motorisé par le moteur Leap était en jeu. Le fait que nous ayons conservé la maîtrise d’œuvre de cette nacelle s’est bien sûr traduit par des efforts de compétitivité de notre part. Quand on sait que 70 % de la valeur de nos produits est achetée, on imagine bien que tout effort commercial de notre part doit aussi être soutenu par notre supply chain et ceci de façon continue.

En quoi votre attente de compétitivité vis-à-vis de vos fournisseurs constitue-t-elle un fait nouveau ?

Elle est sous-tendue par une logique beaucoup plus dynamique et continue. Nous voulons travailler avec des fournisseurs capables de s’engager eux-mêmes dans des démarches de compétitivité : ils peuvent travailler sur l’innovation, sur la digitalisation de leurs processus industriels, ou encore s’internationaliser et offrir des solutions low cost… Quelle que soit la manière dont ils développent leur approche, ces partenaires sous-traitants doivent être proactifs.

Quels gains attendez-vous des synergies achats tirées de l’intégration de Zodiac ?

Il a clairement été annoncé au marché que Safran s’engageait à réaliser 200 millions d’euros de synergies. Les volumes d’achats sont bien sûr des pistes de synergie privilégiées, en particulier les achats hors production pour lesquels les actions peuvent être engagées relativement rapidement. Sur les achats de production, des analyses détaillées sont en cours sur les domaines d’achats que les deux groupes peuvent avoir en commun et les plans d’action en cours d’identification.

Qu’est-ce qui reste à faire, pour passer à 2 000 Leap fabriqués par an ?

Il faut que tous les fournisseurs sélectionnés délivrent au niveau où ils se sont engagés à le faire. Comme son prédécesseur le CFM56, le Leap a été construit sur des modèles de doubles sources. Toute pièce est fabriquée à deux endroits différents. Mais, à l’heure actuelle, trop de pièces ne sont encore produites que par un seul fournisseur, parce que le second n’a pas encore finalisé totalement son industrialisation. Pour passer à 2 000 Leap, nous devons impérativement pouvoir compter sur toutes les sources de production lancées au démarrage de ce programme.

Dans quelle mesure aidez-vous vos fournisseurs à monter en puissance ?

Nous sommes très présents, en particulier dans des périodes comme celle-là où nous pouvons avoir des équipes complètes chez certains d’entre eux. Nous avons développé plusieurs outils méthodologiques pour tester leurs capacités et leur aptitude à monter en cadence. Nous leur demandons leurs plans d’embauches, nous vérifions leurs plans de commande de machines et leurs plans d’investissement. Si nécessaire, nous nous assurons également auprès des fabricants de machines-outils qu’ils livrent bien les machines pour nos usines, mais aussi pour nos fournisseurs. Nous faisons la même chose sur la matière première en donnant à nos fournisseurs la possibilité d’acheter la matière à nos conditions.
Ce niveau d’intégration avec vos fournisseurs facilite-t-il un travail à livre ouvert sur les gains de compétitivité ?
Il est primordial de comprimer nos coûts de production en utilisant des méthodes collaboratives. Le Leap est déjà un succès commercial fulgurant, mais les conditions commerciales extrêmement difficiles que nous rencontrons actuellement nous ont incités à lancer un plan de montée en compétitivité baptisé « Leap Together ». Au bout de 18 mois, ce plan caractérisé par une approche collaborative s’est traduit par des relations beaucoup plus productives et constructives avec un certain nombre de nos grands partenaires. Ils ont compris que, dans cette démarche, le but n’est pas de couper dans leur marge, mais de les aider à trouver des leviers pour réduire leurs coûts et, finalement, de livrer leur production. Ces plans de réduction de coûts comprennent aussi des aspects techniques. Nous les aidons par exemple à réduire le nombre de contrôles en maîtrisant mieux leurs procédés. Donc nous avons aidé les fournisseurs à monter eux-mêmes en compétences et en capacité, tout en réduisant leurs coûts.

La direction achats groupe dispose-t-elle d’outils pour centraliser l’information entre les achats des différentes sociétés du groupe ?

Nos achats hors production sont centralisés et bénéficient d’une structure et d’outils uniques comme le logiciel Ariba par exemple. Pour le reste, c’est-à-dire les achats de production, l’organisation est décentralisée au sein des sociétés du groupe, mais bénéficie d’outils groupe clefs tels qu’une contrathèque et une base de données fournisseurs unique. Nous sommes par ailleurs en train de mettre en place un portail fournisseur dont la première logique est de rendre le fournisseur responsable des données qui le concernent et d’introduire plus d’efficacité et de rapidité dans la relation avec celui-ci. Ce portail doit permettre d’accéder à la documentation technique Safran, mais il doit aussi être le point d’accès unique pour collaborer, par exemple sur les volets de validation industrielle quand nous sommes amenés à qualifier un nouveau produit. Il doit aussi permettre au fournisseur d’envoyer sa facture et d’en suivre le traitement. Nous lançons actuellement la première brique, la partie identification fournisseur du portail. Mais nous n’avons pas attendu ce projet pour développer des applications collaboratives, sur lesquels il est par exemple possible de déposer les dossiers de validation industriels.

La dématérialisation des factures fournisseurs vous semble-t-elle un enjeu important ?

L’an dernier, nous avons obtenu le Label relations fournisseurs responsables décerné par la Médiation des entreprises, et nous avons été amenés pour cela à démontrer notre performance en termes de délais de paiement et surtout la manière dont nous pilotions l’amélioration de cet indicateur. C’est grâce à la numérisation et à l’automatisation que nous arriverons à progresser. Aujourd’hui, une grande part de nos retards de paiement est liée à la première partie du processus : l’envoi de la facture par le fournisseur et son arrivée à bon port. Dans 40 % des cas, quand le paiement d’une facture intervient en retard, c’est parce qu’elle a été mal acheminée ou acheminée au mauvais endroit. L’EDI n’est pas nécessairement un passage imposé, des factures scannées peuvent aussi faire l’affaire, l’important est qu’elles nous parviennent par un canal unique qui nous permettra de tracer les factures et de savoir à chaque instant où elles en sont. Nous sommes en train de développer de l’intelligence sur cette partie aval du processus pour automatiser à chaque fois que c’est possible le cycle réception de la facture, intégration dans le système, rapprochement de la réception des commandes et des paiements.

Quelle place le sourcing Best Cost Countries tient-il dans votre politique achats ?

Dans notre supply chain aéronautique de production, près de la moitié de notre volume d’achats se fait en France. Mais nos partenaires les plus importants se sont développés à l’international dans des pays à conditions économiques performantes, ce que nous les avons incités à faire. Les enjeux de développement et d’accès à des sources dans des pays à coûts compétitifs sont intimement liés. Tous les équipementiers qui ont joué le rôle de pôles de consolidation – Daher, Lisi, Mecachrome, etc – se sont développés par de la consolidation, mais aussi par un développement international pour aller chercher des sources de compétitivité qu’ils ne peuvent pas avoir seulement en se consolidant ou en améliorant leurs usines. Il faut les deux.

Renforcez-vous aussi vos capacités de sourcing auprès de vos centres de production à l’étranger ?

La France représente la moitié de notre empreinte industrielle et nous avons développé ces quinze dernières années quatre grands pôles d’implantation industriels : le Maroc, la Chine, le Mexique et la Pologne. Et il est probable que nous irons progressivement vers un cinquième pays qui est l’Inde. Quand nous commençons à développer des pôles comme ceux-là, nous essayons autant que possible de trouver, pour d’évidentes raisons logistiques, des approvisionnements locaux.

Les acheteurs du groupe sont-ils également déployés à l’international ?

L’essentiel est en France, de même que l’essentiel des centres de décision. Mais l’arrivée de Zodiac va probablement changer la donne, car la société apporte une empreinte internationale beaucoup plus diversifiée que la nôtre. Le barycentre du groupe va changer, Zodiac a plus de salariés en Amérique du Nord qu’en France, à l’inverse de Safran qui avait en 2017 plus de salariés en France que dans le reste du monde, soit 37 000 personnes sur un total de 58 000 salariés.

Comment les bouleversements technologiques actuels liés à la digitalisation de l’industrie sont-ils perçus dans une industrie comme la vôtre inscrite dans la durée ?

L’accélération du rythme des apports du digital dans toutes les technologies de fabrication, représente une formidable opportunité. Nous avons lancé un plan « Usine du Futur » très ambitieux au sein de Safran et je n’ai de cesse d’expliquer à nos fournisseurs à quel point il est vital de s’inscrire dans ce courant. S’ils ne s’approprient pas ces opportunités, alors que nous voyons de plus en plus d’acteurs des pays à bas coûts les adopter, cela risque d’être compliqué pour eux. Notre filière représentée par le Gifas lance avec le ministère de l’économie et des finances une étude sur la filière aéronautique et l’industrie du futur pour voir ce qu’il est possible de mettre en place afin d’aider les sociétés françaises à comprendre ces sujets, à les prendre en main et à élaborer un plan de transformation de leur outil de production grâce à l’apport du digital. Ce sont des choses extrêmement pragmatiques et simples, mais c’est avant tout une question de vision et d’état d’esprit.
Portrait
Olivier Horaist (61 ans, Ecole Centrale de Lille) est directeur industrie et achats du groupe Safran depuis 2016, après la suppression de l’échelon correspondant au poste de directeur achats groupe. Il reporte à Jean-Jacques Orsini, directeur groupe performance et compétitivité. Olivier Horaist a débuté sa carrière chez Snecma en 1982, avant d’occuper divers postes aux Méthodes et Fabrication. En 2000, il a pris la tête du site de Snecma de Corbeil-Essonnes. En 2005, il est devenu directeur de la gestion des cadres dirigeants du groupe, avant de devenir deux ans plus tard PDG d’Hispano-Suiza, puis directeur adjoint des Relations européennes et internationales.

En chiffres
Safran
Aéronautique et défense
Chiffre d’affaires (2017) : 16,5 Mds d’€
Effectif total : 58 324 personnes
Montant des achats : 9,5 Mds d’€
Effectif achats et groupe : 1 000 personnes dont 14 personnes en central sous la responsabilité d’Olivier Horaist, qui a également dans son équipe 14 personnes pour le domaine industrie.

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